大江总经理从个人的成长讲到中国的越野车市场，再讲到东川山田公司未来的发展方向，鼓励大家努力工作、好好学习。原本以为动员会到此结束，没想到他出人意料地问道：“鄙人希望能认识一下在座各位，可以吗？”

大江总经理要求学员自我介绍的方式也很特别：不是学员站起来自己介绍自己，而是要求邻座的两个学员相互自我介绍，然后起身将邻座的情况介绍给大家。或许是初次接触这种方式，有的介绍粗略，有的介绍详尽，有的不知所云。

末了，大江总经理总结道：“通过这个游戏，大家是否发现，其实沟通并不是一件简单而容易的事，对吧？介绍的人只管介绍自己，却不在意听者有没有听明白；听者总是按照自己的理解介绍邻座。结果怎样？有不少出入是不是？在山田汽车公司，上下指令必须保持一致，生产如此，技术如此，财务如此，采购也是如此，不然就乱套了，我们的质量怎么保证？那么，怎样让上下指令保持一致呢？方法很简单，我们下达完指令，让接受指令的人把指令复述一遍，以此来核实是否有理解出入的地方。就这么简单！希望各位务必记在心上。我的话讲完了。”

五天的导入培训，课程安排紧张而全面，有课堂坐学、讨论，有到产线见学。内容太多，张哲端的脑子全塞满了。他最感兴趣的是山田公司的人才培养模式。他发现，在山田公司，少有纯理论的培训，少有与工作无关的培训，像ojt、前辈制度、岗位轮换、改善与提案制度、问题解决、qc圈、技能培训、ict派遣……没有哪一项不是基于工作而进行的，也没有哪一项是脱离工作而进行的。

对于改善与提案制度，张哲端非常欣赏。

人事行政部长曾太乙在讲课中说：“我们中国，现在大报小报都在讲跨越式的发展，但是我个人还是欣赏日本人的改善。万事万物，没有绝对的完美，都是在不断地改善，也就是说，改善没有止境。其实，改善这东西是我们中国人创造的。如qc圈活动、师傅带徒弟，也是我们中国人创造的。我们没有用好，被日本人学了去，持之以恒地做了几十年。我们不得不佩服日本人­干­事儿的这股子劲。”

曾太乙说，“山田公司的改善无处不在，归纳起来主要集中在四个方面：为排除无效动作的手工作业进行改善；为避免减少人力浪费引进设备；为节约材料和消耗品而改善方法；设备布置的改善。”

“公司所有的改善都是通过提案制度来实现的，我们每年收到3000多件改善提案。3000多件，可不是个小数目呀，而且这个数字每年还在增长。”

“改善已经成了东川山田人的一种工作习惯了。有人可能会问，员工如此乐于改善，他们的动力来自哪里？”

“的确，公司鼓励改善，只有­精­神鼓励，是远远不够的。在东川山田，凡提出了改善提案，无论大小，我们都给予奖励。当然，改善效果好，奖金会高些。人事课每个月都在评改善之星。选中的提案，20不仅会得到额外奖励，其像片和事迹还将刊登在公司内刊和宣传看板上。除此之外，每年6月和12月，公司将组织两次改善成果汇报大会。优秀者选送到日本参加总部组织的全球改善成果展，接受山田公司会长、社长的嘉奖，这是不是非常荣耀的一件事？”

“我们选拔­干­部，不单单看员工的经验和业绩，还要看他的改善能力和成果。之所以如此重视改善活动，一方面是提高产品质量，改善工作环境，降低生产成本的需要；另一方面是让员工感受到被尊重。”

曾部长一语道破改善活动的关键。

日企管理心得

日企推崇持续改善。改善无处不在，改善永无止境。改善成了日企员工的工作习惯。改善不仅可以提高产品质量、降低生产成本，而且可以发挥员工的主观能动­性­，让他们感受到被尊重，认识到自己的价值。

日本企业重视人才培养。人才培养理念深入到员工的骨子里了。

人人都好为人师。员工除了工作就是培训——不是培训别人就是受别人培训。培训无处不在，几乎成了工作、生活的一部分。

在日企工作，上司对下属下达指令时，通常会要求下属复述指令内容，以此核实是否有遗漏或理解不一致的。因此下属去见上司，笔和记事本应随身携带，随时记录。

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