终于，曾太乙咳嗽了两声，开口说话了。

“东方总经理，我是这么认为的——不正确的地方请多批评——职能资格制也好职称制也好，都只是一种形式，其实质内容是大同小异的。我们的目的是要把优秀的员工区分出来，给他们更大的发展空间。

只要能达到此目的，采用哪种形式并不太重要。至于说是双阶梯发展还是多阶梯，本人倾向双阶梯。为什么这么说呢？大家想想，我们虽然有技术人员，但不从事研发，主要工作是消化吸收，进行国产化。

我们虽然有销售人员，但主要是管理4s店，不直接对外销售汽车。

换句话说，我们大多数员工的工作以事务­性­、专业­性­为主，技术含量并不高，没有必要采用多阶梯发展渠道。何况，每个资格分为三等九级，完全可以把不同水平的员工区别出来。中国有句俗话——在其位谋其政。同理，在其位获其薪，不在其位不获其薪，道理很简单，有什么行不通的？我们就是要打破­干­部能上不能下、­干­好­干­差一个样的­干­部任免机制，让能者上庸者下……”

东方振中欲反驳，川岛晴也抢着说道：“山田管理模式是个大系统，东川山田这几年用了日本山田公司生产、采购、财务、技术、安全环保等模式，事实证明是成功的。与之相反，人事政策一直采用中国的管理模式，可是问题多如牛毛。我请问东方总经理，除了山田管理，你们还有什么更有效的办法？”

东方振中被戳到了软肋，脸刷地变成猪肝­色­。

高婷婷见状，慌忙出面打圆场，给东方振中台阶下：“要不这样，我们先试一两年，不行的话，再进行调整。”

大江五四郎伺机睁开眼说：“管理这玩意，没有完全的正确也没有完全的错误，只有适合与不适合的区别。前几年的人事管理做得不好，也不能说模式不好，它在农汽厂不是搞得好好的吗？我个人同意高课长的建议，搁置争议，先按这个思路试运行两年再看看，不行再修改，你觉得怎样，东方桑？”

话已至此，东方振中不得不点头，“那好吧，先试试再说。”

大江五四郎见东方振中点了头，继续说道：

“日本山田管理模式也不是什么都好，我们要选择适合我们东川特点的管理方法，不能完全照搬照抄。譬如在日本，同一个资格，有职务和没职务，薪资相同。在员工老龄化日趋严重的日本，为了培养年轻­干­部，这种做法是有效的，但在中国不一定非得这样做，这点我赞同曾部长的看法。”

东方振中不再说话，似乎被大江五四郎说服了。张哲端悬着的心落了地，大江五四郎的确不愧为一个了不起的人事专家。

然而一波未平一波又起。大江五四郎话题一转：“东川山田要发展，需要大批年轻优秀的人才。何不借此机会，对部分年龄偏大的­干­部进行调整呢？我建议，凡是年龄超过50岁的中方系长、课长，全部退下，让位给年轻、优秀的员工。”

此言一出，满堂皆惊。

高婷婷傻了眼，直愣愣地望着大江五四郎。曾太乙、川岛亦惊愕地望着他：“这个面未免太大了吧？我们没有足够的人才储备。”

东方振中怒火中烧，这不是釜底抽薪吗？

“这个提议，我不同意！这些老同志，从合资到现在，勤勤恳恳、任劳任怨，没有功劳也有苦劳嘛。眼看着公司发展起来了，公司却嫌弃他们，一脚把他们踢了出去，这不人道也没道理。”

大江五四郎大手一挥：

“听我把话说完。的确，这些老­干­部为公司发展尽心尽力，劳苦功高。我们当然不能——也不应该——亏待他们，但是公司要发展，就不得不有人做出牺牲。我们这些退下来的­干­部，薪资不但不少，还要增加，资格高评，系长评主担当，课长评主查，怎么样？老­干­部下来不是让他们闲着，而是要让他们多带带新­干­部。”

曾太乙Сhā嘴道：“系长、课长超过50岁全部换掉，恐怕有些难度……要不这样，今年先从系长开始吧，然后再逐步过渡到课长。东方总经理，大江总经理，你们看这样行不？”

大江五四郎想了想，点头说道：“这倒不失为一个办法。”

东方振中白了大江五四郎一眼，态度依旧强硬：“我持保留意见，如果执意这样做，我建议广泛听取中方­干­部意见。”

曾太乙在笔记本上记下东方振中的话，抬起头征询道：“看看大家还有什么意见和建议？”

良久没人表态，曾太乙清清嗓子，正要总结结束会议，大江五四郎说话了：

“接下来，人事课要做两件事，一是按东方总经理的建议，开个说明会征集各方意见，对方案进行完善。二是做出一个实施方案，资格如何评，考评如何考，指标如何分配，不满如何申诉，结果如何用，等等，让每个人都要清楚如何­操­作，明白吗？”

张哲端点头称是，原本以为这个问题最好在会上讨论清楚，下来落实，看会场的紧张气氛，已经不可能了。

日企管理心得

双阶梯理论（dualladder）、宽带薪酬是非常好的wr工具。一个企业的管理职位是有限的，但员工发展的空间是无限的，双阶梯理论能很好地解决这个矛盾。日企的职能资格制把这两个工具运用得非常好，资格高的员工无论在待遇上还是在受人尊重上都是国内的职称制所不能比拟的。

日企办公室职员称为事技员，生产­操­作工称为技能员。按双阶梯理论，管理职位分为担当、系长、课长、室长、社长、会长，职能资格分为业务职、专门职、上级专门职、主担当、主查，课长以上职位要求主担当以上资格人员担当。

“联络·汇报·商量”是日企推崇的工作方式之一。在目标制定、实施、评价过程中，上司和下属要保持不断地沟通和交流，确保目标顺利达成。

日企的考评称为面谈考评，充分体现“成果主义”和“能力主义”。

事技员考评集中在业绩、能力和态度方面，而技能员集中在技能、安全、改善、指导、4s、态度等多个方面。考评分为绝对评价和相对评价，体现客观、公正、公平。

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