“所以我说，加薪才是眼下最关键的。当然，要加薪就得考核，是吧？不能像过去那样吃大锅饭，­干­少­干­多一个样，­干­好­干­差一个样，那怎么行？要考评，按能力、态度加薪，这是其一。其二，也是最重要的，就是要形成一种良­性­的加薪机制，晋升该加薪，能力提高该加薪，工龄增加经验丰富了该加薪，物价上涨该加薪……”“发展不能解决所有问题。你知道，人的需求是很复杂的。只有最基础的物质需求得到满足了，才谈得上个人发展，是不是？可是，你想过没有，公司员工两千多人，有几个人是特别优秀的？大多数还不是iq一般的普通人。再说了，东川山田就这么大，职位就这么多，好的职位都被日本人霸占着，你说他们能发展到哪去？”

“说了这么多，我的意思你听没听清楚？说一千道一万，眼下最需要解决的，还是建立定期的、看得见摸得着的加薪机制，让每一个东川山田员工活得像个人样，活得有脸有面，活得开开心心。”

东方振中没容许张哲端Сhā嘴，一口气讲了半小时，没有多少重复句。张哲端不得不佩服他的口才。正想着，冷不丁听东方振中问道：

“你是怎么考虑的？”

“我？”张哲端指了指自己的鼻尖，摇头。想起施予的话，他脑子里灵光一闪，说道，“我才接到这个任务，没来得及考虑，东方总经理怎么说我就怎么做。”

这句话东方振中听了很受用，笑得满脸生花。

“关于员工如何发展，我们不妨学学国企。国企并非一无是处，许多东西是可以借鉴的，比如评职称。你们做人事的，大学毕业可以评助理经济师，工作五年可以评经济师，再过几年还可以评高级经济师。企业、学校、机关、事业单位，哪里不评职称？曾部长原来在机关，不也是个正处级调研员吗？哈哈，你看他们日本山田，不也在评职称吗？只是他们叫资格等级而已，其实是一回事。我们不妨也依葫芦画瓢，来个职称评定办法，搞技术的，按技术系列评助理工程师、工程师、高级工程师。生产一线的­操­作工人，按技能等级评一级工二级工三级工，以此类推，你觉得怎样？”

“不错，东方总经理主意不错，就是不知道日本人和曾部长怎么想。”

张哲端犹豫了下，对东方振中又补充道，“这样吧，我先做个方案，再给你们几位领导过目。”

东方振中乐开了花，“好，就辛苦你了。”

为了不引起施予、李迎春的嫉妒，张哲端没敢在办公室把从川岛那里复印来的人事小册子拿出来。下午下班，他佯装整理抽屉，待办公室人走光了，才大大方方、放放心心地拿出复印件，从头读到尾。

小册子里讲的都是些框架­性­的思想，张哲端仍不敢大意，来来回回字斟句酌地研读了好几遍才下班回家。

在日本山田，经过若­干­年的改善，人事制度日臻成熟。现在的人事政策，基础也是核心——是职能资格制。招聘与录用，考评与异动，薪酬与福利，培训与发展，都是基于职能资格制来设计的。

按照日本神户大学教授奥林康斯的话说，职能资格制是“根据员工的职务执行能力水平划分职能资格等级，并以此为核心运作的人事制度。所谓职务执行能力，是由‘修得’条件（通过学习得到的能力）和‘习熟’条件（通过工作锻炼得到的能力）两方面构成的”。

简言之，前者指的是专门知识或基本技能，后者指的是企划能力、判断能力、指导能力和领导能力等。

山田公司根据员工两种能力的高低，将职能资格等级分为业务职、专门职、上级专门职、主担当、主查。新进员工处于最低的业务职，随着业务能力的提高，逐步晋升到专门职、上级专门职。课长以上的管理职务必须从主担当以上的人员中进行选拔。

在职能资格制的框架下，人事考评以绩效、态度和能力三大要素为核心，体现“成果主义、能力主义”的人事理念。考评分两个阶段进行，第一阶段为绝对评价，由直接上司根据考评标准打分。第二阶段叫相对评价，即是说，更高的上司通过横向比较按人事部门给定的比例确定每个员工考评等级。

人事考评的核心是目标管理。为了体现客观公正，考评按时间分期间考评和期末考评两个阶段进行。期间考评又称过程考评，如月度考评、季度考评、半年考评，其目的是确保工作目标顺利地按计划进行。期末考评又称年度考评，是对全年目标达成情况进行总体评价。

考评结果主要用于工作改善、绩效奖励、调级调薪、人才培养。

从叙述中，张哲端发现，日本山田的职能资格制同东方振中下午讲的中国企业的职称制是有差异的，但到底有多大差异，他没有完全领悟到。没弄明白不要紧，要紧的是大江五四郎用意非常明确，就是要推行职能资格制。东方振中下午要求他，改善的关键在于加薪，薪资提高了，什么问题都解决了。

张哲端决定带着这两个问题去找曾太乙谈。

第二天一早，张哲端径直向曾太乙的办公室走去。上了改善这艘船，他就没有退路了，何不­干­脆把所有人的想法弄清楚再说。

“其实呀，职能资格制是日本企业适应全球化挑战打破传统的终身雇佣制、年功序列制这类人事制度的新做法。它跟欧美的职位等级制是相对应的。职位等级制看中的是某个职位对企业的价值。同一个职位，创造的价值是相同的，在此职位上的人获得的报酬也应该是一致的。而职能资格等级关注的是员工在同一个职位的能力和知识。同一个职位，员工知识、经验不同，能力有差异，其创造的价值也不尽相同，因此他们获得的报酬就不能一样。”

曾太乙侃侃而谈。张哲端恍惚间以为眼前这位说话的是导师刘教授。

“明白了，曾部长的意思是，两大人事系统出发点是不一致的，是吧？”张哲端若有所悟。曾太乙点点头，“出发点不同，推论出来的结果差异就很大。”

“职能资格制跟我国的职称制是不是一回事？”张哲端追问。

“职能资格制和欧美企业里流行的任职资格制的核心理念基本一致，跟我国的职称制也有不少相似之处，都是想打破‘学而优则仕’的金科玉律，为员工提供更宽泛的发展途径，但三者不能完全画等号，为什么，你知道吗？”

曾太乙得意之情溢于言表。

“为什么？”张哲端反问他。

“三种理论都源自美国的双阶梯学说（dualladder）。区别在于，在任职资格制中，职务与专业资格是完全并行的两条线。员工从学校毕业进入企业，从一个初学者成长为有经验者，然后，一部分人蜕变为管理者、领导者，另一部分人在专业领域不断成长，最终成为该领域的专家。任职资格制演化到现在，出现了双轨制和多轨制，像深圳华为公司，它们分为技术任职资格、专业任职资格和­干­部任职资格。”

“在欧美企业，员工薪资是与任职资格挂钩的，但是我国的职称制，并不完全如此——有的与工资挂钩，如大学教授、副教授；有的只是个名号，不与工资直接挂钩，如国企的工程师、高级工程师。”

“在日本山田公司，员工分为工会员工和非工会员工，课长以上中高级管理者属资方代表，是不能加入企业工会的。对于工会员工而言，职能资格等级与任职资格等级没有区别，但对于非工会员工，就有差异了。课长以上管理者必须具有主担当以上的资格等级，即是说职能资格和职务等级是不能分开的。而且，山田公司管理人员的薪资是按照资格等级而不是按职位高低来确定。”

“曾部长，你的意思是我们应该照搬日本山田的管理模式？”曾部长对山田公司的职能资格制了解得如此清楚，而且言语间充满溢美之意。其心思不言自明，但张哲端还是决定正面问他，落个心里踏实。

“身在山田公司，傍着这么杰出的管理模式，我们还有必要去学欧美企业吗？你说是不是？当然，山田公司的职能资格制也有不少局限，比如­干­部和员工，只要资格等级相同，工资待遇也相同。这种做法在日本能行，但在中国可行不通。我的建议，不妨借鉴山田公司的任职资格制，再根据中国特­色­作些变通，这样会更好。”

日企管理心得

日企解决意见分歧的决策机制称为根回（memawashi），即召集所有相关者、受影响者共同讨论，收集意见，对解决途径取得共识，然后快速执行。

职能资格制是日企常见的基本人事制度，倡导“成果主义”和“能力主义”，根据员工的知识、能力和业绩规划员工发展和确定员工薪资。

日企的职能资格制与欧美企业的任职资格制以及我国的职称制度，异曲同工。

再好的管理模式，都有其独特的生存环境。当它来到一个新的环境，就需要进行本地化。照搬照抄，效果不一定佳，甚至适得其反。

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