万科起家是靠“加法”，最红火的时期大约是在1992年前后。第一，万科在深圳房地产业折腾了几年，总觉得施展不开，此时适逢全国放开的形势，于是万科成了深资北上的领头羊；第二，万科通过1991年6月第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，筹集到好几个亿资金，手里有钱了，自然是穷则居家，富则上路；第三，作为上市公司，万科也面对着股民要求业绩的压力。在1992年前后大约两年的时间里，王石一改往日“坐山虎”的形象，以“下山虎”的姿态奔走于全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。当时，万科成立了股份制改造小组，到处动员人家改制上市。“乐此不疲的布道者”有两点考虑：一是作为深市“老五家”之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也愿意成为发起股东。前前后后，万科共参股30多家企业，总投资13亿元。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。1993年后，逐渐成熟起来的万科开始收缩战线，做起了“减法”：第一，在涉足的多个领域中，1993年，万科提出以房地产为主业，从而改变了过去的摊子平铺、主业不突出的局面；第二，在房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主业，从而改变了过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都­干­的做法；第三，在房地产的投资地域上，1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市；第四，在股权投资上，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。万科从1984年成立，到1993年的10年间，从一个单一的摄像器材贸易商，发展到经营进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料等13大类，参股30多家企业，战线一度广布38个城市的综合经营商。对于大多数企业来说，加法是容易的，因为在中国经济的大发展中，机会是非常多的，换句话说，诱惑是非常多的。但在1992年底，万科却走上了“减法”之路。正是这种“先加后减”，使万科成为中国房地产业的龙头老大。佛教中有个词汇叫“舍得”。“有所不为才能有所为”是个浅显的道理。在电影《南征北战》中有句台词：要舍得打烂坛坛罐罐。和平年代，背点坛坛罐罐没事，顶多是走慢点。战争时期，前有阻截，后有追兵，那些坛坛罐罐就会要了你的命。战略就是放弃，是世界上杰出企业成功经验的总结。美国著名企业战略管理学家迈克尔·波特在《什么是战略》一书中明确提出：战略的实质其实就是确定什么可以不做。优秀的企业知道应该放弃什么。    

让组织天天进步

1950年，一位沉寂多年、几乎被遗忘的美国企业管理学家戴明博士被日本占领军司令麦克阿瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重视的管理学家在日本潜心“传道、授业、解惑”30年，终于修成正果，被日本松下、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明。1960年，日本天皇授予戴明“神圣财富”勋章。重要的是，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国从此戏剧般崛起，成为举世瞩目的经济强国，“日本制造”震惊世界。20世纪80年代，美国企业竞争力受到来自日本的严重挑战，企业竞争力处于危机之中。美国人举国上下都在自问：“为什么日本人行而我们不行？”为解开答案，美国人找到了戴明。1980年，戴明博士已经80高龄。美国人问戴明，你究竟教给日本人什么“秘诀”，使日本的制造业如此快速崛起？戴明说：“也没有什么，我告诉日本人，每天进步1%。”我们有许多企业总是强调“权谋”，其实世界上优秀的企业重点强调的是“认真”。日本企业为什么能把质量做到世界一流，很大程度上是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点：质量不是靠检验出来的，而是靠从源头抓起。儒家经典《论语》中有一段话：“汤之盘铭曰：‘苟日新，日日新，又日新。’”老子在《道德经》中说：“合抱之木生于毫末，九层之台起于累土，千里之行始于足下。”毛泽东说：“好好学习，天天向上。”其实，如果真正实践起来，这个“天天向上”是个非常难以达到的境界。但是，一个组织如果不能“天天向上”，这个组织就很可能会失去竞争地位。正是由于解放军善于总结，时时、事事总结，具有每日“总结”的制度和文化，所以，其每日进步1%，始终保持“天天向上”，不仅成为可能，而且成为事实。我在解放军中从事政治工作20余年，对解放军政治机关中“成绩是总结出来的”这句话有了深刻理解，不是在部队，反倒是到企业之后，尤其是这些年对世界上数百家著名企业进行了研究之后。凡是成功的企业都是不断总结、善于总结的企业。人不能在同一个地方常摔跟头，同样，组织也应该知道：哪种方式、哪条路是适合自己的正确的方式和道路。世界上任何一个新起的企业，在市场竞争中都不可能一帆风顺。如果不经过失败和挫折，不经历市场低谷和经济危机的洗礼，不在失败中总结经验，是不可能成为百年老店的。    

战争规律：掌握管理话语权

战争规律：掌握管理话语权世界上任何优秀组织之所以优秀，任何卓越的企业之所以卓越，一定是他们对事物规律进行探索并遵循的结果，所谓“顺天应势”。规律的探索是个不断总结和不断思考的过程。一位现任解放军高级将领20年前对我说：当一件事情反复出现的时候，我们就要问个为什么了。半个多世纪前，毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中曾有一段经典论述：战争的规律——这是任何指导战争的人不能不研究和不能不解决的问题。革命战争的规律——这是任何指导革命战争的人不能不研究和不能不解决的问题。中国革命战争的规律——这是任何指导中国革命战争的人不能不研究和不能不解决的问题。商场如同战场。在日益激烈的全球化企业竞争中，我们似乎可以这样说：企业管理的规律——这是任何从事企业管理实践和管理研究的人不能不研究和不能不解决的问题；中国企业管理的规律——这是任何从事中国企业管理实践和管理研究的人不能不解决的问题；中国当代企业管理的规律——这是任何从事当代中国企业管理实践和管理研究的人不能不研究和不能不解决的问题。规律的寻找过程，是调查研究的过程，也是一个不断总结的过程。调查研究是前提和基础，总结是过程，得出规律并指导实践，修正思路和战略，争取更大进步是目的。综观世界企业发展的历史会发现，任何一个国家的崛起，都靠企业家和企业群体的崛起来支撑。而这种企业家和企业群体的崛起，不仅是创造了产品，而且是创造了与企业发展相关联的企业经营管理经验。这种经验，绝对是区别于“那一个”的创新。“成功的企业善于总结”——这是被誉为“经营之神”的松下幸之助在成立松下电器研究院时讲的话。他说：企业做到这个规模一定要总结。我们要看看，我们究竟是做对了，还是做错了。对的，我们坚持；错的，我们改正。中国企业发展20多年来，成功者都是善于总结的。联想的柳传志总结联想成功的基本经验是：搭班子、带队伍、定战略。同是军人出身的企业家——华为老总任正非把企业管理经验浓缩为一部《华为基本法》，使华为成为“专注做电信和IT产业的设备供应商”，这成为华为成功的基本经验。而经历过市场高峰和低谷的万科总结出：超过25%利润的事情不做。这令万科认认真真做产业，并成为中国市场上最具有竞争力的房地产商。难怪有老总亲自­操­刀，写了《学习万科好榜样》一文，成为企业家的热门读品。    书包 网 想看书来

及时总结不断提高

十六字诀：及时总结，不断提高20世纪80年代初，邓小平担任中央军委主席后，中国在华北组织了一次有几十万兵力参加、代号为“802”号的大演习。我们“红一师”驻扎地就在演习地区。当时，由于“文化大革命”刚刚结束，军队和政府、军队和老百姓的关系比较紧张。在离我们驻地不远的村子中，基层连队为了和村民搞好关系，开展了连队与村庄共同进行的以打扫卫生等为主要内容的活动。这就是后来影响全中国的“军民共建­精­神文明”活动。这成为20世纪80年代、90年代军队与民众维系关系的代表作。解放军是个最善于总结经验、寻找规律的组织。解放军之所以发展和进步，是由于在这个组织中，有一个善于总结、善于从“普遍到特殊，又从特殊到普遍”的组织体制，保证了这个组织能够在不断总结中发展提高。解放军从高级­干­部到基层­干­部都在做总结工作。早在红军时期就总结了游击战的十六字原则：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。解放战争中，解放军总结出大规模运动战的组织编成规律：三三制。在部队管理上，建军之初，毛泽东就制定了《三大纪律、八项注意》，在《古田会议决议》中，又明确指出：“严格地执行纪律，废止对纪律的敷衍现象。”著名的毛泽东军事思想，也是在不断总结中完善起来的。1947年，在东北战场上，解放军根据作战特点，总结出“一点两面”、“三三制”、“三猛”等战术原则。“一点两面”就是在进攻敌人时集中力量突破一点，得手之后迅速扩大战果，正面进攻与侧面迂回包围、分割、穿Сhā相配合；“三三制”即每班分成3个战斗小组，每个战斗小组3至4人，进攻时以小组为单位，队形便于疏散可减少伤亡，便于聚拢，易于形成战斗力；“三猛“即猛打、猛冲、猛追。解放军把复杂的战术问题用几个字简练地概括，好学好记，便于推广。这些战术原则在东北野战军中推广很普遍，应用很广泛，对东北战场上解放军的作战起到很好的效果。在解放军的历史中有一个应该引起高度重视的运动，就是20世纪60年代的“大比武”。其开端是一个纯粹自下而上，并对全军形成广泛影响的练兵“教学法”。其创造者是时任解放军12军副连长的郭兴福。“郭兴福教学方法”在1960年就已经有了萌芽。1961年，经过12军领导­干­部的亲自培养并在军的范围内推广。1962年，南京军区开始抓，连续在杭州、镇江等地召开了几次现场会议，并组织巡回表演，逐步在全军区部队、学校中推广。1963年，郭兴福又应广州、武汉、沈阳军区的邀请，在上述3个军区作了数十场表演，参观学习的­干­部数以万计，获得了普遍好评。1964年1月，中央军委发布了“全军学习郭兴福教学方法”的指示。自此，解放军和平时期部队训练有了新的突破和提高，并引发了解放军的“大比武”运动。“郭兴福教学方法”的核心是：现场教学，官兵互动，边教边学，及时总结，不断改进。20世纪90年代，解放军又对基层­干­部管理总结出“五勤”：一要眼勤，二要嘴勤，三要手勤，四要腿勤（走动管理），五要脑勤。及时总结经验、研究规律，是解放军的传统，也是这个组织能够不断适应变化了的形势和环境，不断与时俱进的重要原因。企业在市场竞争中，常常需要对市场走势进行判断和预测。但往往这种判断和预测会使企业管理者很困惑：因为很难看清前方的路。这个时候，在我们看不清前面道路的时候，最有效的方法是回头看，从过来的道路中寻找出规律，总结出经验。   &

正视挫折：把坏事变成好事(1)

正视挫折：把坏事变成好事解放军的规律寻找和总结，不仅是对成绩，更是对问题、错误和失败的总结。尤其是败仗，一定要知道失败在哪里，学费是不能白交的。在解放军历史上，最惨烈的一次战役，当属1934年11月长征途中的湘江之战。湘江战役是中央红军突围以来最壮烈、最关键的一仗。此役，红军5军团和在长征前夕成立的少共国际师损失过半，8军团损失更为惨重，34师被敌人重重包围，全体指战员浴血奋战，直到弹尽粮绝，绝大部分同志壮烈牺牲。渡过湘江后，中央红军和军委两纵队，已由出发时的86万人锐减到3万人。这是一次惨败。这一仗的直接结果，是促成了不久后召开的遵义会议。在遵义会议上，中央军事委员会对五次反“围剿”以来红军的军事战略和军事方针进行了检讨和总结，彻底宣告了以李德为首的教条主义军事路线彻底破产，证明了以毛泽东等为代表的有中国特­色­军事战略的正确，并确立了符合中国实际的组织路线和军事路线。所以，从这个意义上说，历史学家甚至这样认为，湘江之役，红军是“大胜显败”——从此后再也没有重复出现过类似的失败，相反，迎来了一连串的胜利。企业经营中不可能总是增长、总是市场赢利，也会遇到市场低谷甚至失败。关键是如何不在同一个地方摔两个跟头。20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位工程师踌躇满志地准备大­干­一场的时候，不幸的事情发生了：实验研究的设备突然爆炸，3000多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师­精­神濒临崩溃。他想：自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧、非常忐忑不安地接受通用总部派来的事故调查高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问他的第一句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试验走不通。调查官员说，这就好。可怕的是我们什么也没有得到。一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。这位年轻工程师就是日后带领美国通用公司实现20年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰克·韦尔奇。1995年，由于种种原因，联想（香港）出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛弃的危险时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了问题原因，果断将香港联想和北京联想合并，使联想整体渡过难关。从这件事中，联想掌舵人柳传志悟到：中国内地市场在相当长时间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了在中国本土市场的市场策略与市场布局，终于搭上中国PC市场快速增长的快车，成为1996—2000年中国快速增长的PC市场的最大赢家。在网络泡沫时期，联想头脑再次发热，提出了多元化战略。由于网络泡沫的破灭，从2001年开始，联想发展进入滞胀期。他们再次痛定思痛，认真总结，果断调整了多元化战略，专注全球PC市场。2004年12月，联想一举用125亿美元收购世界PC鼻祖IBM全球PC业务，震惊世界。这不仅是中国企业迄今为止最大的一笔海外收购业务，而且使联想一步跨入世界500强行列，更重要的是，联想由此成为世界PC生产厂商的三强之一。这一举措，冲击了整个商业社会，使全球企业家想到：整个商界开始重新洗牌了。因为，下面的演出，中国企业将成为主角。从这个意义上说，联想的收购行动是划时代的。企业在成长中肯定会遇到挫折，会摔跟头，这是组织生存成长中的必然。成功的企业与失败的企业的区别在于：成功的企业会克服生存、成长中的挫折，会从摔倒的地方爬起来，继续前进；而失败的企业则在摔倒的地方自我怜悯，内部互相指责，内讧后再也爬不起来，甚至有的组织失败后再也不敢爬起来。研究20余年来中国企业的成长历程，我们会发现，不乏这样的案例：一些企业的彻底失败，不是一次市场失误，而是被遇到的挫折“吓”死了。这是一种很可悲的事情。他们不知道，最后的胜利往往全在于“再坚持一下的努力之中”（京剧《沙家浜》唱词）。所以，从这个意义上说，惧怕挫折、惧怕摔跟头，就是拒绝成长和发展。一个成熟的企业应该具有一种宽容失败的文化氛围。中国文字中的奥妙非常多，我们姑且妄拆一下“赢”字，也许可以从中得到一些启示。“赢”由“亡”、“口”和“月”、“贝”、“凡”诸字组成。“亡”是“死亡、失败”的意思，是说企业要达到最终赢利的目的，就难免要经历失败，因此，企业要有“危机意识”。“亡”下为“口”，是指企业领导者要时时“表达”这种危机意识，及时告诫员工“亡”就在“口”边，很容易“病从口入”。“月”在古代通“­肉­”，指肌体。企业要加强内部管理，要体制健全，要产品品质优良，这些是避免“亡”达到“贝”的基础。“贝”是古代货币，可以引申为企业的现金流，是企业的血液，是支撑企业的基石，所以处于“赢”字的中心位置。“凡”是“总结”的意思，是说企业要想达到“赢”    书包 网 想看书来

正视挫折：把坏事变成好事(2)

的结果，具备以上要素是通例、是原则。这是一个得到“贝”，最终达到“赢”的完整思维程序。古人造字很讲寓意，就是“赢”得最后胜利，也要先往坏处想，先作好失败的准备，未雨绸缪嘛。任何人的成长都要犯几次错误，任何企业的发展都要经受市场挫折的磨砺，任何市场的走向都是有高有低，如同小孩成长中不可能不摔跟头一样。如何正确对待失败，如何正确对待困难，是企业生存的重要一环。具有一致­性­的企业如同学习走路的小孩，长大、成长是唯一目标，企业绝不能因为摔跟头而踌躇不前。能够从失败中总结经验的企业是个伟大的企业。一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但这些卓越公司与一般企业的区别在于：它们能够从一次次失败中汲取教训，再次崛起。    

班务会：每天进步1%(1)

班务会：每天进步1%成功的组织总会引来模仿者。在这样一个开放的世界中，任何优秀的组织都会有人研究，任何有效率的组织的成功经验都会有人总结。而解放军是被研究最多的组织之一。我的一个朋友在美国哈佛东亚研究所做访问学者。他对我说，在欧美，大约有30多家由政府资助的专门研究解放军的机构。他们的研究非常细。他在东亚所看到一份研究中国红军长征的研究报告，细到长征中每一天中共主要领袖的活动都有记载。国民党退守台湾后，在蒋介石授意下，国民党总参谋部专门组织人员总结了失败原因：###军事思想，是以“唯物史观”为体，“军事辩证法”为相，“战争规律”为用，其一切战略战术，则为用之变化。……故我们与###斗争30余年，除少数专家外，都是局限在以实用科学为基础的军事原理原则，去和###变化莫测的军事思想相抗衡。〔《军事杂志》（台湾）第28卷第10期〕解放军自己也非常注重研究与总结。我在部队担任的第一个机关职务，是服役的第5年，到“红一师”所属炮兵团政治处组织股任组织­干­事。部队的组织部门主要有三件事：第一是党委、支部建设，第二是部队基层建设，第三是部队的褒奖工作。而这些落实到具体工作上，就是“写材料”，也就是对各种经验、教训进行总结。记得政治处主任找我做任职前谈话，说，成绩是总结出来的，事物的规律是研究发现的。政治机关­干­部的能力，首先表现在发现典型、总结经验上。很有道理。解放军的总结是有一套制度的。首先是班务会。几乎所有参过军的人都知道班务会。班务会上，班长的主要工作之一是对班里一天、一周工作进行总结，表扬好的，批评不足，然后提出第二天、下一周努力的方向。其次是训练科目讲评。在解放军的正规­操­课训练中，最后一个科目是讲评。这种讲评，大到一场有数万人参加的演习，小到一个班的一次队列训练。这既是一种制度，更成为一种文化。第三是阶段总结。解放军组织中，每一个阶段都要总结：月度、半年和年度总结。这种总结是全方位、从下到上的。总结使这个组织成员能够不断进步，总结也使这个组织具有了不断修正不足、不断进步的条件。企业管理的基础实际上是班组的日常管理。优秀的组织，实际上都是从小事情、小地方做起的。小事情，重复千百万次，就变成了大事情，变成了伟大的事业。翻开优秀企业的历史，可以发现，他们很少有跨越式、爆发式的成长，大多是在某个时间段成长速度快一些，某个时间段成长速度慢一点。当然，如果有机会，他们是不会放弃那种爆发式的增长机遇的，但他们更多的时间是以一种平和的心态，一点一滴地做他们每日需要做的“工”。但就是这种“工”，使他们不停地进步。而相反，20多年时间中，那些利用各种手段和途径实现了超速增长、在中国市场成为行业“巅峰”的企业，许多是“其兴也勃，其衰也忽”。倏忽之间，樯橹灰飞烟灭。“日新又新”，“每日进步1%”，并不是否定创新，而是在实践和­操­作层次上的创新；是一种变革，是用变革、变化表现的创新。“日新又新”对企业来说实在是一种新境界。华为老总任正非在企业内部明确提出：“我反对创新。”他要求华为员工，“99%是模仿、消化，只有1%是你自己”。实际上，任正非并不是反对创新，而是要求员工能够通过这种不断的1%进步和积累完成企业的创新式跨越。事实上，也正是这种不断的1%的进步，使华为从一个跟跑者变为电信行业的世界领跑者之一。2004年12月，华为一举击败国外几家电信巨头，成功承接了荷兰WCDMA商用网络。这已经是华为在全球承建的第五个WCDMA商用网络（前四个分别是阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚），它标志着华为已经步入全球领先的电信设备供应商行列。希望集团的刘永好也说，在企业发展中，要“借鉴别人一大点，自己再创造一小点”。进步和进化一样，是不断的。被中国媒体推崇的海尔集团的管理­精­华“OEC管理模式”，既是海尔的学习和模仿，也是海尔的一种创新。­精­髓，就是“苟日新，日日新，又日新”。“OEC管理法”就是英文“Over all every control and clear”的缩写，就是全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”——今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。“OEC管理法”最早由日本企业发明并实行，后由海尔运用到了自己的企业生产管理中，并加以创新，增加了“日清日高”的内容。摩托罗拉首创的6西格玛（6∑），由于杰克·韦尔奇在通用的实践和推动，风靡世界企业管理界。6西格玛是以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理活动。6西格玛的计算方法是：将所加工对象实际中出现的失误值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值，然后再乘以100万，这样得出的结果表示每百万次­操­作中所产生的失误。1西格玛表示68%的产品合格，3西格玛表示997%的合格率，而6西格玛是最高目标，表示99999997%的合格率，这几乎就是完美的代名词。    

班务会：每天进步1%(2)

大多数成功的美国公司的平均质量水平是35西格玛，即每百万次­操­作中发生35000次失误。如果达到6西格玛，就是在每百万次­操­作中只发生34次失误。海尔的成长是中国企业20余年发展的见证和缩影。海尔之所以从小到大、从弱到强发展壮大，海尔领袖张瑞敏善于总结是重要原因。张瑞敏把海尔的成功归为以下8点：1薄耙么不­干­，要­干­就要争第一”——追求卓越的企业文化；2薄懊魈斓哪勘瓯冉裉旄高”——日清日高的素质管理；3薄叭巳耸侨瞬牛赛马不相马”——重在行动的人才观念；4薄跋饶笔疲后谋利”——从容乘势的竞争战略；5薄安徽而善胜”——创造市场的核心能力；6薄奥粜庞而不是卖产品”——真诚到永远的服务理念；7薄按蠊司体魄，小公司灵魂”——规模与速度并举的扩张方式；8薄肮芾砭褪墙枇Α薄—兼收并蓄的领导之道。这种总结，对外，是对企业形象的一种张扬和宣传，使客户对企业充满了信任；对内，增强了企业员工对企业的信赖，增强了企业的向心力和凝聚力。海尔是成功的。     txt小说上传分享

在实践中寻找答案

8年前，我来到一家著名跨国公司，开始接触和研究企业管理问题。在中国经济持续繁荣，从计划经济向市场经济的转型期间，企业管理理论界有点类似100年前的中国：各种主义、各种流派不仅纷争而且泛滥。管理毕竟是实践­性­的学问，对我们这些处于管理一线的人来说，究竟什么样的管理理论和方法能够解决我们所面临的实际问题，实在是个避让不开的课题。我非常幸运：有幸先后成为解放军和COSCO这两个伟大组织中的一员。我在军队生活了大约1/4世纪，而且有幸投身在解放军的起家部队——“红一师”，从一名普通士兵一步步走进解放军的高级统帅机关，亲身体验了中国最有效率组织的管理之道。我的解放军情结是在离开部队之后，随着岁月流逝而越来越强烈的。与许多曾是这个组织成员的其他人一样，军队是我们这些已退役军人心灵中永远的家园。COSCO的8年职业生涯，使我学会了用国际化思维和眼光思考组织生存问题。其实，管理是与人类伴生的一门古老的行业，与我们的生活息息相关。如果没有有效的管理，我们很难想象4000年前埃及金字塔、2000年前中国的长城是如何修建起来的。管理又是全新的。无论是企业、机关甚至学校、医院，每天都会遇到需要改进和解决的管理问题：管理本身就是不断解决问题的学问。但在管理实践中， 我们发现，旧有的问题解决了，新的问题又会出现。我甚至感到，变成理论的管理学与有效的管理者的管理行为几乎没有什么必然关系。因为同样的企业行为、同样的企业案例，却常被用来论证两个截然相反的管理观点。恐怕这也是管理学和管理理论的特­性­：总结出来，就已经落后于实践了。所以，全世界不可能有两家完全相同的企业，也不可能有哪家成功的企业是按MBA案例来拷贝的。但效率是企业管理的出发点和落脚点却是个不争的事实。小型企业做事，中型企业做人，大型企业做文化、做哲学。解放军的管理之道所代表的是中国文化、中国­精­神，这不仅对企业有用，我还始终认为，这对政府机关、学校、医院等等所有的组织也同样大有裨益。进而由此得到启发：没有一支强大的军队，就不会有一个强大的国家。解放军的伟大远不是一本小书所能写尽的，其“治军理念”对中国乃至世界的贡献之巨也绝非我辈所能参透。我在这里只想通过这种独特的方式来表达我对这个组织的深深眷恋和无限感激，衷心希望她所代表和诠释的中国­精­神能永续发扬光大。写到此，照例我想在这里感谢我一直心存感念的人：孙博红女士，由于她睿智的话语触发了我从解放军这个最具有效率的组织身上探索中国管理之道的兴趣。感谢龙杰女士、李树青先生、陈飞先生和吴洁女士，是他们的职业­精­神和无私，使这本书得以完成。当然，我最终要感谢的还是这个组织：解放军。张建华2005年1月20日     电子书 分享网站

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