然而有些人却认为企业开展多元化经营会造成|人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。因为在现实中，部分企业盲目追求多元化经营，搞过度的多元化，这种做法不妥。因为，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力就越弱。亚洲金融危机中，韩国部分大企业破产倒闭，过度多元化经营是重要原因。近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过度多元化的反省。

其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，再加上企业良好的核心竞争力，就有成功的可能，否则，就会失败。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心竞争力的基础上，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，主业与多元化经营协调发展才是正确的发展思路。

第一部分 第1编 战略规划模式(10)

不打价格战

海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战，要打就打价值战。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔认为，价格并非吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素，消费者更愿意看到的是一个高品质，有独特个­性­的产品。

“价格战”这个词语已经成为了中国家电产业最常见的词汇，这也是中国企业最惯用的方式。在你争我夺、“敌进我退”的竞争中，很多鼎鼎有名的商业企业似乎都失去了主动权，身不由己地被拉进了“价格战”的漩涡，并普遍面临着销售额上升，利润额却急剧下降的尴尬处境。业内人士分析，从长远看，无节制的价格战不但伤害了企业，老百姓也并不能真正从中获利。有的企业甚至即便是亏损了，但为了存活、争夺市场份额也要积极参与这种价格战。

其实，打价格战不可能有赢家，更赢不来市场。德鲁克说得好：“一些企业采用疯狂降价的手段为买主提供极优惠的价格与现金折扣，实际上只有白白耗费了巨额的资金，更糟糕的是流失了大量潜在的客户，随着产品降价，企业信誉在用户心目中的位置也一落千丈。”实践也确实证明了这一点，国内有几个价格战的大户，过去都是盈利几亿元，十几亿元，甚至有的几十亿元，现在有的到了亏损的边缘，有的已经亏损，有的甚至巨额亏损。一位有着切身体会的经营者这样说：“大家都知道这么打不正常，但是大家又都在打。希望能把一些势力弱的企业打死，自己独占市场。但现实是现在市场上的商业企业都是有实力的企业，你打我也能打，最终可能导致两败俱伤。”

那么，为什么众多企业还要打价格战呢？张瑞敏认为，打价格战从表面上看是库存的压力，但是从本质上看，就是企业的观念、思路、组织结构有问题。因为他们把企业与市场完全割裂开来，还是按照计划经济的思路，企业做什么产品，就在市场卖什么，而并没有注重到用户的需求，所以产品积压下来，形成库存，最后还得降价出售。如果一个企业定位不是在为用户服务，与其他企业没有形成差异，这个企业必定失败。

因此，海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战，要打就打价值战。不以价格作为卖点，而是要追求产品的高科技含量、多功能一体化、使用简单、完善的售后服务等全方位的产品带来的增值效果，以创造出能够为企业和消费者增值的有价值订单为目的，以不断寻求和发展潜在的市场消费需求为手段。海尔认为，价格并非吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素，消费者更愿意看到的是一个高品质，有独特个­性­的产品。另外，海尔创造有价值的订单不仅仅是产品本身，还包括服务，服务也是提高产品附加价值的一个重要手段。

那么，究竟什么是价值战呢？价值战就是抛弃一味的价格竞争，提升企业及产品的整体竞争优势，倡导理­性­的消费观念，引领正确的消费行为，为消费者提供并非最便宜但一定是高­性­价比的产品。发现用户的要求，然后去满足他们，让用户觉得物有所值。因此，海尔的发展战略有两点：一是按照用户的个­性­化需求“量身定做”，以更快的速度去满足他们的需求，海尔通过“人单合一”的市场链改造，实现了“B2X，一切用户说了算”的产品订制系统；二是搞技术创新，提升企业核心竞争力，高扬中国民族工业的大旗，到国际市场上去占有一席之地。

１９８９年，全国市场第一次出现疲软，各地冰箱厂家都忍痛“出血”，挂出“跳楼价”，杀价最多达50%，海尔冰箱却标新立异地进行提价，独自宣布价格上扬12%，当时海尔只有一个冰箱厂，如果提价以后消费者不买账，海尔没有其他的产品做后盾，所以承受着巨大的风险，这是海尔发展史上最大的转折点之一，做出提价决策后，张瑞敏一夜没睡着，他对于消费者是否能够理解海尔产品高质高价的名牌战略，心中也没有多大的把握。

第一部分 第1编 战略规划模式(11)

虽然风险系数很大，但是市场对海尔此举反应强烈，海尔冰箱取得了出奇制胜的轰动效果，涨价后海尔冰箱仍然热销，许多地区还脱销，因此只好分配指标，发票供应。“这件事对海尔的很多事都影响深远，他给我一个提示：‘名牌不是靠降价降出来的，只要你是真正对市场、对用户真心，市场和用户就会永远忠于你。’”张瑞敏如是说。

自此以后，海尔多年来一直稳坐中国家电市场第一阵营，一直都是坚持“品牌为先”，在历次的价格战中都采取不参与的态度，即使是在“降声一片”的旺季市场，也从不言降，因此被称为是中国家电业的最后一个“高价堡垒”。这种“不打价格战，只打价值战”的营销策略，为海尔的市场开拓发挥了巨大的作用，帮助海尔成功树立了高质高价的市场形象。

中国人对竞争的理解事实上一直是非常狭义的，竞争的概念被简单的理解为将对手置于死地，并且不择手段的完成这一过程，而这其中最有效的手段就是价格竞争，在此过程中，消费者始终是被放在从属的或者是被忽略的地位上。

因此，中国企业应该更加理­性­，应该能够认识到价格战不能解决问题，价格战只能作为一种促销的战术，如果当成了可以依赖的战略，那么企业将陷入不断生产并销售越来越多库存的恶­性­循环。

企业真正要打的是价值战，使自己的产品不断满足消费者日益增长变化的个­性­化需求，使产品物有所值。事实上，真正的竞争应当是三方的游戏，是企业、竞争对手、客户之间的游戏，对于企业与竞争对手来说，谁能够以最低的价格、最好的质量、更高的效率实现客户价值，谁就能够赢得客户的青睐。这其中的最大区别在于，以客户为中心的竞争将是以价值为中心的竞争，而绝不是以价格为中心的竞争，偏离价值的竞争，将最终导致恶­性­竞争。

肚子扁平化

怎样做才能避免大企业的臃肿和迟钝呢？2001年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施业务流程再造。

国际化不仅是市场的国际化，管理也必须国际化。位于中国青岛的海尔总部就像全球海尔的心脏，在国际化的进程中，它时刻与外界保持同样的脉搏，随时在调整自己。海尔作为一个在160多个国家建立了营销网点的大公司，怎样做才能避免臃肿和迟钝呢？2001年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构，将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施业务流程再造。

美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了交响乐团的例子来说明组织结构的“扁平化”特征。在谈到为什么交响乐队是“扁平化”组织的典范时，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官——乐队指挥——一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。显然，如果按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，至少需要三个管理层级，一个指挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。所以，扁平化要求必须每个人都是自己领域的专家，亦即一个萝卜一个坑。

既然每个人成为了各自领域内的专家，那就需要“扁平化”组织内的每一位成员，不仅要对共同愿景——总谱——有着共同的理解，在指挥的示意下掌握同一个节奏，还需要在每位专家之间建立最快捷的网络联结，而且每位专家必须对这种总谱的理解完全负责。这应该可以说已经追溯到扁平化思想的最早源头。

到了20世纪90年代，美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念，提出流程再造（BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔­性­管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活­性­。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。

第一部分 第1编 战略规划模式(12)

过去海尔是一种金字塔式的组织结构，员工应对的是层层的上级。现在改造成了一种扁平化的组织结构。取消班组长，由经理直接面对­操­作工。再造前的定单流程是：供货公司把定单先传到集团的市场部，经过事业部、企划处、到生产分厂，分厂做一个计划，再发到车间。流程改造后，没有了这些中转站，工人和市场需求的距离一下子被拉近了，每个部门每个员工直接对市场负责。曾有一位法国经销商订购3000台节能冰箱，当天冰箱二厂就在计算机ERP窗口上得到了订货信息，并立即安排了生产。可在流程再造之前，这几个小时的过程需要十几天。

海尔冰箱二厂开始实施了流程再造，原来一共有6级管理程序，厂长下面还有生产厂长、生产调度、车间主任、大组长和工人；现在程序减为2个，经理直接对着­操­作工。原来的23个管理人员减成了9个，结构一下子扁平化了。厂长的办公地点也搬到了生产现场。在车间里，没有人再叫原来的厂长李清君为“厂长”，而是叫“李经理”。

李清君从1997年开始在一厂当厂长，中间也有过几起几落。每一次变化都像是从零开始。这一次实施扁平化的结构，开始时他感到过失落、心里没底。“一开始说心里话是挺忙的，比以前责任要大了，因为没改之前，从厂长到工人有六级管理人员，出了问题我可以把责任推给他们。原来一个问题得经过层层上报，到我这里可能就变味了，走样了。”

刚开始，很多人担心这个问题，运行一周之后发现，不仅没有影响订单执行，还提高了订单执行率，一周来订单执行达到了历史最高水平。

谈到组织结构的创新对于海尔的国际化的意义时，张瑞敏说：组织结构的创新最终的目的是把企业组织内部每一个员工的积极­性­调动起来，或者说给他创造一个创新的空间，这个组织结构的改变不是为了改变而改变，而是为了以最快的速度适应市场的要求。在如今的市场竞争当中速度是第一位的，所以所有的组织结构的改变都是为了这两个字。

20世纪90年代，越来越多的公司走出国界，在逐渐一体化的全球市场上竞争。原有的企业经营模式，已不能适应市场的快速变化，“企业的流程再造”应运而生。它是指以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式，也就是从最上面的决策层到最下面的­操­作层，中间相隔的管理层次极少，并将决策权尽可能地向组织的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。

杰克?韦尔奇从进入通用电气的第一天开始，就是官僚体制的挑战者。他去一家制造厂考察时发现，仅一项监督锅炉的­操­作就被分出了4个管理层，他这样生动地形容这样的体制——“当你穿着4件毛衣出门的时候，你还能感觉得到气温吗？官僚体制就是我们那4件毛衣！”他始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略­性­计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家­精­神，所以“任何等级都是坏的等级”。这种对官僚体制的极端痛恨，差一点还成了杰克?韦尔奇离开通用电气的原因。

杰克?韦尔奇的“一腔怒火”，终于使通用电气的官僚体制在1981年之后走向了末日。从担任总裁开始，杰克?韦尔奇就着手大刀阔斧地改造通用电气的组织结构，迅速地砍掉大量的中间管理层次，并裁减管理层职位，甚至连副总也难以在这场“扁平化的风暴”里幸免于难，最终通用电气从原来的9个管理层次变成了今天4到3个的管理层次……流程再造后，GE公司的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和3名副总裁组成的总裁室，轮辐是GE的13个主要事业部，这种结构最大的优点就是简洁，更适应快速变化的市场。

然而，扁平化药丸固然可以治疗一些大企业病和官僚主义的痼疾，但扁平化改造也不能过于激进，扁平化也并不是说“管理阶层越少越好”，每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其它的功能，比如规划功能、控制功能等。在扁平化之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现？能否像原来一样实现？这两个问题都是所有企业在实行扁平化之前都必须清楚考虑的。扁平化的意义在于给企业减肥，去掉多余的赘­肉­，而不是说要把企业有现实功能和意义的部门也不问情由地砍掉。减肥要适可而止，扁平化亦然。

第一部分 第1编 战略规划模式(13)

浮船法则

企业不但要敏锐地发现需求，还要有及时反应并付诸行动的能力。海尔一开始发展规模，等别的企业开始发展规模时，海尔已经开始整合业务；别的企业开始整合业务时，他已经开始追求产品品质；别的企业开始注重产品品质时，海尔已经开始走多元化道路；而当的企业开始多元化发展时，海尔已经开始走上了国际化道路。

“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，不然机会就很有可能失去。所以，只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场水平面的水平，就能掌握市场的主动权，处在竞争对手之上。俗话说，水涨船高。永远比别人快一步，就能占到先机。这就是张瑞敏的浮船理论，也是海尔的竞争理念。

现代企业竞争的实质是一场争夺消费者的商战，营销学家指出，现代商战的胜利不在于你占据了多少个商场，而在于你占据了多少个消费者的心。企业能否获利，不在其主观愿望，也不在其能生产出多少产品，而是取决于产品和服务满足消费者需求的程度，只有使顾客满意，他们才会购买，才有可能成为你忠诚的顾客。消费者的需求是无限的，企业的产品创新也是无限的。谁在这方面功夫下得深，及时发现需求，快速满足这种需求，谁就会领先于市场，领先于对手。

如今消费者不只是在满足生存的生理需要，更需要满足发展和享受的需求，特别需要一种自发的心理满意感的需求。当产品供大于求时，消费者往往关注产品能否给自己的生活带来活力、充实、舒适和美感，消费者评判产品用的是“满意与不满意”。海尔的“高人一筹”就是，率先满足消费者需求，率先占据消费者的心。

海尔纵观中国空调市场，发现一方面是需求过剩，另外一方面是能满足新需求的产品短缺。这种新需求是什么，其中之一就是生活空间的空气质量（氧气浓度），中国的消费者已经不满足空调只是单纯的温度调节机了，他们对生活空间的氧气浓度、湿度与温度提出了新的要求。

海尔集团以最快的速度抓住了这一需求，独家推出氧吧空调来满足中国空调的新需求。传统意义上的空调就是一个空气气温调节机，在给人带来舒适温度的同时也给人带来很多毛病，也就是通常所说的“空调病”。医学检测表明，空调病产生的真正原因不是温度变化造成的，而是使用空调时氧气不足造成的，空调病的实质是缺氧症，海尔的这种氧吧空调改变了以前消费者享受舒适温度同时还必须受空调病困扰的难题，使自己的活动空间要温度有温度，要氧气浓度有氧气浓度。

正因为海尔找到了独特的市场空间，因此，传统的空调旺季与淡季的交替曲线已经被海尔变成了一直攀升的直线。在最冷清的2003新年一月份，来自全国600家大商场的反馈显示，海尔的“氧吧”空调系列销售火暴。在寒流肆虐，很多空调“感冒”的时候，海尔空调却独家飘红。

由于消费者的需求是根据环境和时间的变化而变化的，所以满足消费者需要的一个根本前提是敏锐和速度，这就需要有“迅速反应，马上行动”的工作作风，有人问拿破仑，为何他的军队总是打胜仗，他诚恳地讲：“那是因为我的部队总是比对手早到战场几分钟做战前准备。”企业应该注重全方面的发展，要比竞争对手想得更远，要为客户想得更早，才能比对手做的更高一筹。在市场营销课上，常常讲到的就是这样一个故事：

两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你­干­嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”

A说：“我只要跑得比你快就好了。”

也就是说，只要A跑的比B快，老虎吃掉的就是B而不是A。做企业就是如同淘汰赛，现在这个年代是供大于求的年代，如何比竞争对手快半拍呢？

2001年4月，时任商流推进本部HMS上海中心总经理的解居志看当地的新闻，报道中说，上海将推出分时电价，用电低谷即

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