0亿元。

集成的同步供应链管理平台：2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。

生产的跟踪与控制：2000~2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。

一站到位的顾客服务系统：从1998~2005年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国42个大中城市的备品备件管理。

具有国际水平的产品设计与模具加工系统：应用了业界领先PRO/E、UGII、Cimatron、C-Mold等，可以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。

先进的第三方物流管理系统：2001-2003年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为海尔及其他知名品牌提供服务。

第三个阶段是优化调整阶段：2003～2005年，海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段，目标是对人的再造，是定义每个SBU的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。为了满足企业的流程再造、市场链和SBU的需求，必须以信息化的手段来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU的经营效果。信息化的目标是推进SBU的电子损益表，是搭建一个集团化业务绩效平台。

总而言之，海尔集团通过采用信息化的手段，不仅提高了生产效率，更重要的是提高了管理流程化、业务标准化的水平，最终提高了企业的竞争力水平。海尔以定单、市场为主线，积极推进企业生产柔­性­化、个­性­化、敏捷化，加强企业内部及营销管理，使海尔成为世界著名企业。

第一部分 第2 编 决策管理模式(16)

很多大型的国际化企业都是靠着管理创新以及持续的信息化应用推动着企业不断发展和进步的。联想集团能从1984年的11个人、20万元投资的小平房发展到今天拥有上万名员工，200多亿元营业额的分支机构遍布全球的大型集团公司，与企业的全面信息化高速获得并处理大量的信息是分不开的。

联想的信息化建设是从1991年开始起步的，持续的信息化应用给联想带来了巨大的经济效益：2000年仅ERP上线的头一个季度，联想的净利润就比1999年同期增长了136％，高于1999年净利润的增长幅度近1倍；平均交货时间从1996年的11天，缩短为5．7天；存货周转天数由35天降到19．2天；应收账周转天数由23天缩短为15天；集团多法人结账由原来的30天下降为6天，单一法人结账仅仅只需1天。

联想的信息化建设并不是一蹴而就的，而是一个循序渐进、从基础到高端的发展过程：构建企业的网络基础设施；实现网络办公；建设企业核心的业务管理和应用系统，这里最有代表­性­的就是ERP。ERP针对企业经营三个直接增值环节设计客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理PLM。

联想通过多年的实践，理解到企业信息化的实质是：通过对先进的管理思想的消化，学习参照最佳行业实践，梳理、优化、再造业务流程，并应用IT技术，规范、集成、共享信息，从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度和企业运作管理水平的目的。

信息化运作能力是衡量一个企业经营水平高低，是否具备长远竞争优势的关键要素之一，是企业在发展过程中减轻管理负担，直接推动效率的重要突破点所在。随着企业规模的迅速扩张，如果仍然用传统的管理方式，无论是时间­精­力，还是人自身的能力，都将远远跟不上实际需要。这样，传统的管理方式便会成为束缚企业发展的瓶颈。而信息化技术的应用，最直接的好处是可以减少大量原始、落后的管理环节，对各类数据资料进行快速整合分析，得出直观准确的结论，提供科学决策依据。同时，信息化运作还可以打破时空局限，建立无缝隙的连续工作方式，提高办事效率。

联想和海尔成功的经验，为离散集成类企业树立了榜样。在推进企业信息化建设过程中，既要学习先进经验和模式，又需要量身定制，解决好共­性­和个­性­的关系。海尔和联想的信息化建设都紧紧地抓住了创造世界产品名牌这个核心，围绕创世界名牌这个目标，要循序渐进，有方法、有步骤地去实施，全面整合集散信息，达到超越对手的速度。

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流程再造革命

流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。

美国专家哈默这样解释业务流程再造：“对企业的业务流程进行根本­性­的再思考和彻底­性­的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度方面获得戏剧化的改善。”、“流程再造是一场革命，它意味着企业一切从头开始，一切从零开始。”

张瑞敏说：“海尔的流程再造，推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场链流程。通过推倒企业与上下游企业的墙，形成了共生共赢体，上游的分供方不再是以满足企业为宗旨，而是与下游企业共同满足终端消费者的需要。”张瑞敏的这个“拆墙论”与哈默的“革命理想”不谋而合。哈默也说：“上一件大事就是拆除公司内部的‘墙’，而未来10年中将要支配商业进程中的‘下一件大事’则是拆除公司之间的‘墙’……”。

世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：

第一类，问题丛生，已经面临危机的企业；

第二类，业绩不错，但潜伏危机的企业；

第三类，正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。

第一部分 第2 编 决策管理模式(17)

海尔的再造，无疑属于第三类。

再造，故名思议就是重新建造，不是小打小闹的改良，而是彻底将企业的金字塔的直线式管理结构推翻了重建。

海尔市场链的主流程，就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的环环相扣、运行有序的链条。目的就是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品，创造有价值的定单。

“成功的创新者都是保守的。”美国管理大师彼得?杜拉克说到企业家的创新­精­神时这样说。张瑞敏也是这样。他愿为抓住机遇而敢于冒险，但决不冒进。为此，他在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，也制定了分步实施的方案。在其运筹帷幄下，海尔流程再造已从第一阶段整合内部资源建立市场链框架，也就是把企业所有资源集中起来搭建一个品牌，进入到第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单，又进入到目前第三阶段，整合人力资源，使每个人成为具有企业家­精­神的创新主体，创造定单的更高价值。

从这个意义上说，海尔的再造依然任重道远。海尔人自己也在说：总觉得这场革命还刚刚开始，总觉得还有那么多新问题出现，需要解决。的确，流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。

阻力有来自外部的，也有来自内部的。与外部的阻力相比，来自企业内部员工的阻力更大。不久前，有一位基层管理­干­部以谩骂的方式发泄了个人对流程再造的不满。原来在整合以前他是位科长，可以指挥部下­干­活，整合以后每个人都要服从市场而不是领导，他就觉得很不适应。由于自身利益受到冲击，他自然而然地对改革表示起反感。其实，有些中高层管理人员也感到了不适应。张瑞敏当初决定在企业推进流程再造时，对此早有心理准备，试图使企业流程再造取悦于每一个人是一种无法实现的愿望。因此，当有人抵制流程再造的时候，他选择的不是后退，而是坚定不移的继续推进，并再三提出“流程再造先要再造人，再造人先要再造观念”。

海尔从根本上对原来的组织结构进行重新整合和设计，从原来的直线职能型的结构转变成为平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔­性­。

海尔成功地进入中国企业，迅速成长，泰然处之，从容应对，达到局部领先，后来居上的境界，稳占发达国家市场的一席之地，被世界家电杂志评为全世界增长最快的家电企业。从这个意义上来讲，海尔已成为实行企业再造成功的世界典范。

哈佛观点：管理就是决策

自从1945年，美国人提出“决策论”，并将其运用于企业经营工作中时，“做出一个正确的决策”便成为企业经营过程中重要的环节之一。著名的兰德定律也显示出：世界上每100家破产倒闭的大企业中，有85%是因为企业管理者决策不慎造成的。60年代末，明茨伯格(Mintzberg)对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究。他发现，管理者扮演着十种不同的但却是高度相关的角­色­。这十种角­色­可以进一步分为三方面：人际关系、信息传递和决策制定。在这三方面中，决策制定是管理最核心、最实质­性­的角­色­，所有的管理活动都围绕着决策，决策的整体质量对企业的成败有重大影响。

决策，从广义上来说，是搜集资料、确定目标、拟订方案、评估选择方案、追踪反馈等等一系列的过程，它既是一种实践活动，又是在对客观规律及相应条件有所认识、掌握的前提下，主观意志参与的一种认识活动。狭义上说，决策就是在几种方案中作出一个选择。