用"心理透视法"摸清对方思路

如果你根本没抽出时间分析你的谈话对象，摸清他们的心理状态，你们之间的谈话很可能就会变成一场灾难。安德里亚的?历就是一个很好的证明。

安德里亚是一家大型跨国制药公司的高级?理，她的上司要求她组建一支特别任务小组：公司需要大力提升一种老产品的销量，增加当年的财政收入-公司的新药正处于研制之中，在新药问世之前，收入主要还是来自于一些老产品。

接到任务之后，安德里亚毫不犹豫，立刻从各个部门征调了十几名员工，召集他们召开一场紧急会议。

大家到齐之后，安德里亚开始发言，她告诉大家自己刚刚接到任务，希望每个人都能抽出时间加班加点。为了避免引起不必要的误解，她还告诉大家：这项任务可能需要大家在随后的几个星期里投入很多的时间，但公司根本不会支付任何加班费用。

第一部分 第11节：读心：见面前先给对方做"心理透视"(7)

安德里亚满以为所有人都会支持自己。虽然她并没有直接跟这些人共事过，但她已?跟他们在同一家公司相处了很多年。毫无疑问，他们都很清楚这项任务的重要­性­。

但"特别小组"的反应完全出乎她的预料：他们不仅没有表现出任何热情，反而大发牢­骚­。乔瞪着安德里亚问道："你是全球?理，这是你的事情，为什么要扯上我们？"说完直接甩门而去。

所有人都垂头丧气，会议不欢而散。

问题到底出在哪儿？安德里亚根本不了解这群人的工作状态-他们眼下手头的任务大都超出了自己所能承受的极限，已?濒于崩溃了。由于安德里亚事先并没有弄清对方所关心的事情，所以她所传达的信息只会引起大家的反感，谈话自然只能归于失败。

所以安德里亚刚一说完，乔立刻发现了其中的问题：这样做对自己没有任何好处，做一份新的销售方案根本不能帮助自己提高业务能力，而且大家也不会得到任何补偿；除此之外，考虑到这种药在市场上的寿命已?不长了，所以这样做其实对自己个人的长远发展根本没有任何实质­性­意义。总而言之，乔发现自己完全没有必要为这件事情投入巨大的­精­力-几乎所有人都同意他的这一判断。

嘿，请注意！

即便你已?跟同事比较熟络了-哪怕他跟你本来就是一家人-一旦你被提拔为团队的领导者，你还是需要重新开始。在下达任何指令之前，一定要退后一步，分析对方的情况，了解他们最在乎的事情是什么，怎样才能把他们争取到跟你同一条战线上。问问自己，你怎样才能帮助他们。虽然他们在为你工作，但你一定要让他们感觉你让他们做的事情对他们自己也有好处-哪怕事实并非如此。

谈话一开始，你首先必须明确告诉对方这场谈话对他们有什么意义，他们将从这场谈话中得到什么好处。想想看，其实道理非常简单，如果你不是一位摇滚明星或者什么名人，你的谈话对象根本没必要花时间听你夸夸其谈。所以他们希望你能给他们一个理由，告诉他们为什么要这么做。

神奇的"WIIFM"表格

听到安德里亚的倾诉之后，我告诉她问题的症结在于：她过于强势了，根本没有考虑到她的建议会对任务小组其他人产生怎样的影响。然后我告诉她该如何解决这一问题。

我给了她一张非常简单的表格（见下页表格），让她在上面列出每位团队成员的具体需要。我把这表格称为"WIIFM"（英文What'sInItForMe的缩写，意为"这关我什么事？"），多年?验告诉我，这张表格可以非常清楚地帮你勾"出谈话对象的心理需求。填完之后，你一眼就能看出对方需要什么，哪些话题最能打动对方等等。你根本不需要任何高深的专业知识，也不用学习任何软件。你只要拿出一张白纸，或者甚至是一个信封即可。

第一部分 第12节：读心：见面前先给对方做"心理透视"(8)