好了，所有问题都解决了。你不仅可以激发团队成员的工作热情，而且还可以帮助他们放下顾虑，更加真诚地帮助你解决手头的问题。

摸清团队成员的感受之后，安德里亚再次召集了团队会议，告诉大家每个人都将从中得到什么收益，并顺利地得到了几乎所有人的支持。

第一部分 第13节：读心：见面前先给对方做"心理透视"(9)

如何分析陌生人

跟安德里亚一样，有时你也会遇到一些类似的情况。这时你完全可以用WIIFM表格来分析谈话对象的个人心理需求，并根据这些信息来组织你的语言，从而达到掌控对方的目的。

但有时候你可能必须跟一些你完全不熟悉的人交流，如果并不清楚对方的情况，一定要事先做好功课。

设想你是一位正在竞选的政客。在发表演讲或者跟任何人握手之前，你的团队一定要事先派出先遣队前往演讲现场做调查，了解选民们的基本立场以及他们所关心的问题。这样当你到达演讲现场的时候，你就可以找出听众们比较关心的话题。事实上，有很多种方法都可以帮你做到这一点：

● 电子邮件或电话你可以通过邮件或电话方式了解听众的人数，演讲的时间、地点，以及你在整个活动中的出场时间等，所有这些因素都会影响听众对你的接受程度。

● 跟听众近距离接触如果有可能，一定要事先摸清听众群体的具体情况。如果对方人数不多，你可以在会议开始之前跟每个人进行一些简单的交流，了解他们可能会反对什么，可能会提出什么问题，以便你提前做好准备。

● 研究你的听众了解对方对你所讲的话题是否熟悉，他们可能会有什么成见，他们在这个话题上的知识水平如何。这样你就可以决定是否要在演讲中使用一些专业术语和概念，或者你是否要用简单的语言和一些相关的故事来让演讲更简单易懂，而且了解这些信息还可以帮助你确定是否应该教育和说服你的听众，或者只是提出简单的建议。

● 了解他们的兴趣摸清他们当前或以后所关心的问题跟你要讲的话题之间有什么关联。比如说如果你希望在组织内部发动一场大的变革，就一定要先了解一下整个组织的历史，摸清你要发动的变革怎样才能更加契合组织的现状。

● 提前到达如果有可能，尽量提前几个小时到达现场。如果演讲地点是在另外一座城市，不妨提前一天到。花点时间了解现场情况，确保一切设备都运作正常，比如说麦克风、投影仪等都能符合你的要求。

● 跟踪后续反馈了解听众的结构，弄清楚哪些人是听众里的意见领袖-可能是因为他们在公司里的地位，也可能是由于他们的个人魅力。他们是否会咄咄逼人？当他们反驳你的意见时，其背后真正的?因可能是什么？如果有可能，我建议你提前跟他们分头聊一聊，听听他们的意见。这样做一方面是表示尊重，另一方面也是减少他们反驳你意见的可能­性­。

第一部分 第14节：读心：见面前先给对方做"心理透视"(10)

● 注意着装提前了解对方公司的着装要求。一定要记住，不同公司有不同的着装文化，有的公司可能能够接受牛仔裤和休闲鞋，而有的公司则可能只能接受夹克衫这样的休闲服装。

?典案例

问题：?过几个星期的深思熟虑和­精­心准备，你跟一家杂志（你是该杂志的忠实读者）的编?约好，要进行一次采访。你甚至已?跟对方确定了具体的时间和地点。可就在采访当天，这位编?的助理突然给你打来电话，告诉你说那位编?上个星期已?被解雇了，而接替她工作的新编?仍然希望能够如约举行这次访谈。可问题是，你根本不了解这位新编?。在这种情况下，你该怎么办？

解决方案：相信在跟这位编?的前任约见之前，你一定做过不少准备工作，现在你必须再次重复这些工作-而且要加快速度。最简单的方式就是直接问这位助理她的新上司的相关情况，比如你可以了解这位编?是喜欢正式的还是非正式的会面，她是否会提出很多问题。问清她的姓名-一定要确保拼写正确-这样你可以立刻在网络上搜索到所有关于她的相关信息。说不定你会看到一些关于她的报道，或者直接找到她的博客或MySpace主页。尽可能又快又仔细地了解所有关于她的信息。准备好一些有趣的话题（"我知道你曾?为莎?·琼斯工作过，感觉怎么样？"），以便在见面的时候使用。你可以让对方主动说一些关于自己的情况，并进而找到一些共同话题。

工作清单：谈话环境

你传达信息的地点跟你所要传达的内容以及方式同样重要。下面是你在开始谈话之前应该弄清楚的几个问题：

1.双方谈话将会在哪里进行-对方办公室，你的办公室，还是其他什么地方？

2.你跟对方谈话是在星期几，几点钟？

3.对方是否会受到时差等因素的影响？

4.着装是否有规定？

5.你喜欢着装正式还是休闲一些？

6.如果谈话对象是外国人，他们分别来自哪个国家？你是否了解他们的生活和文化？你是否需要多做一些关于对方文化的研究，比如多读一些关于对方文化的书籍等等？

7.你的谈话对象是否熟悉你的语言，你是否需要降低语速，或者多使用一些视觉辅助工具等？

8.你跟对方是要进行面谈还是远程交流，是在线沟通还是通电话，是通过音频方式还是视频方式？

9.如果是视频会议，你们之间的交流是单向还是双向？

第一部分 第15节：读心：见面前先给对方做"心理透视"(11)

10.如果没有太多视觉辅助设备，你是否可以使用图表之类的资料？

11.如果没有视觉辅助设备，你是否可以找到其他替代物品？

现在你可以大致想象出这场谈话的情景，这将有助于你在传达信息时更有针对­性­，更有效。

如何分析不熟悉的情况

在今天这个不断扩张的全球化时代，我们很容易就会遇到来自异国他乡的人，有时我们甚至会在一次旅途当中遇到多个来自不同文化的人。无论是面对面的交谈，还是通过电话、电子邮件，或者是视频交谈，你都需要做好准备，争取在最短的时间里掌握谈话的控制权，跟对方建立你想要建立的关系。

一定要做最坏的打算。比如说你可能本来以为自己只会见到几个?理，大家只是围坐在会议桌前进行一场简单的交流，但到了现场之后，你却吃惊地发现对方整个公司的人都出场了。有时你可能会遇到技术上的问题，比如说你的演示材料没有及时送达，你根本不可能再重新准备一份新的材料。遇到类似的情况该怎么办？我们将在第五步中详细讨论这些问题。

如何分析不同文化背景的人

同样的手势、语速、价值观、礼仪或身体语言等，在不同的文化当中，可能就有着截然相反的含义，所以如果你坚持用同样的方式来传达同样的信息，结果就很可能让人大跌眼镜。

专家提示

莱斯特·戴维斯（LesterDāvis）巴斯里奥总裁

"欧洲人的商业文化跟美国人截然不同,大多数商务会谈都是面对面进行的，虽然每个人都会使用电子邮件，并且通常一到午饭时间、下班时间、周末和假期（他们每年至少会休假两个星期）这些时间段里，你根本找不到他们。对你而言，这可能是个好消息。哪怕你在北美的同事1天24小时都在线，你可能也会因为欧洲伙伴的工作习惯而不得不强迫自己休息一下。

"你也可以像欧洲人那样定义自己的工作时间，比如你可以每天只检查两次电子邮件，告诉你的同事们你会在哪段时间完全停止工作，这样你就可以从无穷无尽的邮件或电话中解脱出来。

"当然，如果想要随时与商业伙伴保持联系，你也完全可以这么做，但一定要注意，你的商业伙伴可能未必这么想，哪怕是同一个部门的同事，也会有自己的工作习惯-而且他们的工作习惯很可能跟你完全不同。要想赢得这些人的支持，一定要学会尊重他们的工作习惯。在开始下达指令之前，一定要退后一步，琢磨一下对方的工作习惯，弄清楚怎样才能更好地激励他们，把他们变成你的支持者。

第一部分 第16节：读心：见面前先给对方做"心理透视"(12)

用政府的话来说，这叫外交礼仪，所有外交官在驻外之前一定要接受大量相关培训，详细了解在派驻国哪些事情能做，哪些不能做。在今天这个时代，我们每个人都会在某种程度上扮演外交官的角­色­，所以千万不要忘记，在一个国家适用的礼仪在另外一个国家可能反而是禁忌。

如何分析有代沟的人

抛开国界和语言的因素不谈，即便是在同一个文化背景之中，我们也仍然有可能遇到一些巨大的鸿沟-比如代沟。尤其是在当今这个网络和电子商务时代，更是如此。新生代和婴儿潮一代几乎会在各种问题上的看法都不一致，婴儿潮一代如今都是大权在握，掌握着资金、营销、分销等主要环节，但在技术、学习方式、工作用语、商务礼节等方面，新生代已?向他们发起了反击。

正因如此，你需要了解该如何跟不同年龄段的人打交道。有些话25岁的人千万不能跟一个50岁的人说，有些话50岁的人也不应该跟25岁的人说。我们将会在随后的内容中详细谈到这一点。

不同年代的人沟通之所以出现问题，是因为很多人在跟其他年龄段的人沟通时往往没有想到对方的生活状态。人们往往会推己及人，会误以为很多人都在用跟自己一样的视角看问题，他们根本没有想到，自己感觉很正常的言行举止可能会让另一代人感觉难以忍受。

打个比方，一位年长的人可能会认为年轻的小同事一定已?掌握了某些技能，所以他不会对后者进行任何的培训或告知。另一方面，这位小同事可能内心有很多疑问，但却不敢去问年长的老大哥，因为他害怕暴露自己的无知和稚­嫩­-事实上，很多刚刚参加工作的人都会有这种心理。有时候是年长同事的一些做法造成的，比如上次有小同事向他请教问题时，他会叹口气，说些类似于"唉，我还不如自己做呢！"之类的话。由此可见，这种影响是双向的。

20几岁、30几岁、40几岁、50几岁的人都是怎么跟其他年龄段的人打交道的呢？下面是一些基本的?则。

20多岁30出头的人往往比较直接，他们会很清楚地表明自己的需求，自己对同事、公司，以及自己的职业生涯的期待。一般来说，他们都是刚开始第一或第二份工作阶段，他们希望多积累一些职业?验，希望为自己的个人简历加分，所以公司的长远规划可能并不是他们所关心的问题。他们几乎每隔几年就会换份工作，一方面积累商业?验，一方面也会偶尔进修充电。在跟这些人打交道时，我的建议是：如果比他们年长，你就要学会扮演导师的角­色­，跟他们分享你的知识或技能。如果能够做到这一点，你将赢得他们一生的尊重。

第一部分 第17节：读心：见面前先给对方做"心理透视"(13)

30多岁接近40岁的人通常会处于职业生涯的中期，他们在公司中既会遇到比自己年长的人，也会遇到年轻的新同事。他们一般会处于第一或第二份管理工作阶段，正野心勃勃地向上攀登。他们可能在年轻时多次跳槽，现在他们最关心的是如何建立自己的声誉，通过在某家公司的业绩赢得业界的尊重，为了达到这一目标，他们甚至会不遗余力。

到了这个阶段，他们往往会比20几岁时更有耐心。在跟这种年龄段的人打交道时，要学会帮助他们爬上高级管理层。如果你比他年长，不妨多指点或提携他们，如果你比他们年轻，你可以尽最大努力支持他们实现目标。

无论从职业还是从个人角度来说，人到了50多岁之后，思想会跟年轻人大大不同。他们那一代人大都强调忠诚，如果可能的话，他们甚至会在一家公司一直工作到退休。他们在工作时不喜欢抱怨，而且也从来没有机会发表自己的观点。正因如此，他们可能对满腹牢­骚­的年轻人一百个看不惯-但很多20多岁、正处于人生黄金时期的年轻人往往都有这个毛病。对于年轻人来说，一定要尊重50多岁的上司或同事。记住，他们吃过的盐甚至比你吃过的米都多。就算你在完成某件任务时有更好的建议，也一定要小心，要讲技巧，在讲话的时候要考虑对方这么多年来的?历和积累。

可怕的"关系砍刀"

如果你的确想要破坏或彻底切断跟某人的关系，方法非常简单，你只要故意说错几句话就行了-哪怕一句也行。如果你不想这么做，那就要学会在开口之前先做个深呼吸，一定要留意自己所说的话。

记住，千万不要跟年长的同事说这些话：

● 我想你肯定不懂这项技术，所以我把这项目交给其他人了。

● 你怎么一直迟到，是身体不太好吗？

● 你在这些客户身上投入的时间太多了，赶紧开拓新客户吧。

● 你们这儿还有年轻些的人吗？我们的团队需要一些新思维。

● 赶快，直奔主题，说重点。

● 我们已?不这么做事了，这样做太老套，像是上个世纪80年代的做法。

千万不要跟年轻的小同事说这些话：

● 当我像你这么大的时候??

● 赶快去，把事情做完??

● 我知道你以前从来没­干­过这个??

● 这可能有些太复杂，你?验还不够??

● 你怎么会这么想？所有人都知道这想法不太现实??"

第一部分 第18节：读心：见面前先给对方做"心理透视"(14)

● 还是我来告诉你该怎么做吧，或者­干­脆我自己动手-这总比你自己琢磨容易得多??

●你在大学里到底都学了些什么？

你是已?快到截止日期了，还是你的孩子感冒住院让你一宿未睡，或者是你已?达到极限了??不管什么?因，在开口之前，你一定要花点时间想清楚自己要说的话。

想想看，有哪些话是你永远都不应该说的，把它们写在一张纸条上，然后把纸条撕碎，扔进垃圾堆。再写下一些你要?常说的话，把它们贴到你?常能够看到的地方-冰箱门上，卫生间里，反正就是一些你每天都会光顾几次的地方。

艾伦的故事

这种情况?常发生。一位年轻人要向一群高级管理层（年龄通常要比年轻人大很多）提建议，可结果却发现对方根本不买账。"老家伙"们可能已?习惯自己以前的做事方式了；而年轻人则认为老一辈的做法效率低下，明显已?过时了。

我的一位客户的儿子-艾伦，就曾?遇到过这种情况。艾伦刚刚25岁，是一位IT高手，可在他的公司同事们看来，艾伦"|­乳­臭未­干­"，只是一个初出茅庐的小伙子。但作为一名技术高手，艾伦对IT行业的发展有着非常深刻的理解，他相信，市场上最近推出的一些软件不仅能够大大提高公司员工的工作效率，而且可以降低很多不必要的损耗。

艾伦的上司对艾伦非常信任，他要求艾伦举行一次产品演示，来改变公司那帮"老家伙"们的想法。而艾伦也把这看成是自己在公司"扬名立万"的一次好机会，于是他一口应承下来，但当他开始着手准备的时候，他才发现，事情根本不像自己想象得那么简单。

在准备过程中，他旁听了一些产品演示，结果发现，那些跟自己年龄相仿的演示人员?常会落得灰头土脸，他们的新理念根本得不到重视，甚至会受到羞辱。他可不想得到这种待遇。除此之外，他所倡导的新软件属于高科技，公司里的很多同事都不太熟悉，所以这很可能会让前来听演示的人感觉有些不大自在，甚至会感到紧张和焦虑，抵制是在所难免的。

艾伦给我打来电话，告诉我他要做的事情，以及他可能会遇到的问题。他需要向公司高级管理层做一场演示，介绍一套新式的IT系统，希望能够以此提高公司的库存管理水平。我让他立刻列出新系统的一些优势和劣势。

● 优势他认为这套新系统非常适合自己所在的公司，绝对可以大大提高公司的库存管理水平。

第一部分 第19节：读心：见面前先给对方做"心理透视"(15)

● 劣势该系统非常昂贵，而且可能需要改变公司现有的许多工作流程，会让几个部门的人感觉不太舒服。除此之外，这次来听演示的人都对技术不太熟悉，他们很难接受一个年龄只有自己一半的年轻人的建议。

艾伦预料到自己的演示可能会引起很多争议和不信任，但他同时也很清楚，如果能够克服这些障°，赢得人们对这一项目的支持，他很可能会因此得到管理层的重用。于是我们开始规划这次演示。

我建议他列出会参加演示的人，找出其中最有影响力的那些人，以及那些最可能提出反对意见的人。

然后我让他分析一下有多少人的工作会受到这套新系统的影响，以及这套新系统将给他们带来哪些好处-比如大大提高工作效率、大大降低单位库存成本等。我给他看了WIIFM表格，然后他根据我的建议定出了一套演示策略。

演示开始之前，艾伦找到了一些关键人物，大致谈了一下自己将要演示的软件。虽然他很清楚这套软件的优点和缺点，但他还是虚心听取了别人的看法，同时对他们的意见表示尊重。他事后给我打来电话，感谢我提出的建议。他告诉我感觉差不多可以开始做演示了。

演示当天，艾伦在向大家表示欢?的时候感觉充满自信。他很清楚，有些听众已?是自己的坚定支持者了，虽然有些人还没有被说服，但他大概也明白对方会提出怎样的质疑和反对意见，所以他事先也准备了一些补充材料，以便能够解决对方心中的疑惑。演示结束之后，大多数人不仅表示支持上马这套软件，而且还坚信艾伦完全有能力负责这一项目。

演示结束之后，艾伦的上司把他叫到一边，告诉他自己很欣慰，没想到事情会进行得如此顺利。他吃惊地告诉艾伦："你彻底把他们说服了！"

大概一年多之后，随着新软件系统的上马和运行，公司内部的所有疑惑一扫而空，艾伦不仅得到了加薪，而且在公司的职位也大大提高。他之所以能够免于成为众矢之的，并在自己的职业生涯中实现飞跃，就是因为他在事先琢磨清楚了自己的谈话对象，明确了他们的心理需求。虽然他的年龄只是他们的一半，但这并不重要，重要的是，他学会了从对方的角度看问题，并进而为自己赢得了必要的支持和尊重。

我们?常要跟一些其他年龄阶段的人打交道，但不管对方年龄比你大还是比你小，要想赢得他们的理解和支持，你首先要弄清楚他们究竟想听什么。除此之外，你还要知道该怎样说才能吸引不同的听众，当你开始琢磨对方之前，一定要记住这一点。

第一部分 第20节：读心：见面前先给对方做"心理透视"(16)

杰娜的新­操­场

如果想要成为话语­操­纵的高手，你一定要弄清双方谈话的背景，了解你要跟对方讲什么，以及在谈话过程中有哪些因素是需要坚持的。

杰娜刚刚搬到一座新的城市，并被邀请参加女儿学校的家长会。刚一到会场，她就发现自己非常不喜欢这所学校的­操­场，看起来就像是许多年没有·新过了。她希望校方能够·新一下­操­场。

可不幸的是，学校的资金非常有限，而这些资金的分配者正是家长会的主席乔治亚，她也正是10年前这些­操­场设备的采购者。

杰娜非常聪明，她不希望贬低乔治亚的财务管理决定，也不想伤害乔治亚的个人自尊，但同时又希望提出自己的观点。她很清楚，要想做到这一点，她首先必须在家长会开始之前跟乔治亚做好沟通，但她不知道具体该怎么做。

我向杰娜提出了如下建议：在跟乔治亚沟通之前，她必须做些准备工作。我告诉她先跟家长会其他成员做些简单的沟通，看看他们对学校­操­场有什么看法。因为这些人已?跟乔治亚打过一段时间的交道，所以我建议杰娜先跟他们了解一下乔治亚的情况，比如她喜欢通过哪种方式跟家长沟通，是面谈，通电话，还是电子邮件？她以前在家长会上受到反驳时会做出怎样的反应等等。

通过跟别人的交流，杰娜发现，乔治亚平时工作非常繁忙，而且在跟人沟通时也非常敏感，于是她断定，跟乔治亚沟通的最佳方式还是先通过电子邮件。杰娜在写邮件的时候花了很多心思，她首先对乔治亚的许多工作大加赞赏，然后又简单地说了说自己想要在下次家长会上提出的­操­场·新问题。可不幸的是，乔治亚似乎只在乎杰娜在邮件里说的最后一点，她认为杰娜·新­操­场的建议是在对自己发起正面攻击。

在随后的几天里，杰娜和乔治亚相互通了很多封邮件，但杰娜感觉自己并没有取得任何进展。无论杰娜怎么表示友好，乔治亚在回复邮件时都是一副冷冰冰的口气-事实上，她对杰娜表现得相当粗鲁。虽然杰娜并没有通过任何方式贬低乔治亚的决定。但在后者看来，杰娜显然是在公然反对自己的决定，杰娜发现，自己需要找到一种方式来让乔治亚明白自己的意思。几?考虑之后，她决定直接给乔治亚打电话。

在电话当中，杰娜再次跟乔治亚说明了自己的想法。乔治亚的口气显然友好多了，她告诉杰娜，在通话之前，她一直感觉杰娜是在攻击自己。

第一部分 第21节：读心：见面前先给对方做"心理透视"(17)

两位女士交谈得非常愉快，杰娜终于简单明了地告诉乔治亚自己的想法，并同时对乔治亚的很多做法表示钦佩和赞赏。杰娜指出，这座­操­场在当初修建的时候一定很­棒­，无论是从硬件设备还是从整体设计上，这都是一个很出­色­的成就，但10年之间，政府对学校­操­场的安全规范已?发生了巨大变化，如今校方应当考虑按照新的规范·新­操­场了。

让杰娜感到高兴的是，这次乔治亚完全可以接受自己的这些说法，她并没有感觉自己受到了攻击，反而为自己10年前所做的正确决定沾沾自喜，而且她也感觉自己还可以做出同样正确的决定。杰娜知道乔治亚本人是一位很有天分的建筑设计人才，于是她建议乔治亚亲自设计新­操­场，乔治亚表示接受。

就这样，在家长会上，杰娜提出了自己的"议案"，由于有几位家长事先已?了解了杰娜的这些想法，而且也知道这些想法将会给自己的孩子带来怎样的好处，所以杰娜的要求不仅得到了众人的支持，而且一致通过。

兰戴尔如何传达坏消息

时不时地，我们总是会不得不传达一些对方可能不愿意听到的消息，这时你需要找到一种最简单最直接的方式来达到自己的目的-而且要用最快的速度！我的一位客户最近就遇到过这样的情况。兰戴尔是一家咖啡?销公司的负责人，他为人和蔼可亲，做事很有效率，大家都很喜欢他。可是有一天，兰戴尔发现自己必须告诉大家一个坏消息，一时之间，他感到手足无措。

公司当时正在实行一项新的计划，按照新计划，公司很有可能要在六个月之内关闭两家设在美国的分公司。与此同时，他们还必须要求这两家公司的员工更加努力地工作，只有这样，他们的公司才有可能避免遭到关闭的命运。

两家公司都在拼命（其中位于北方的那家公司比位于南方的公司员工更加努力）。员工们放弃了加班费，在周末也在加班加点地工作，他们相信，自己所做的一切一定会让总公司刮目相看，并进而改变决定。

6个月之后，管理层决定要关闭北方公司。他们认为南方的那家公司工资更低、税率也更低，而且运输成本也更低-在此之前，他们从来没有提出过这些理由。

兰戴尔极为愤?，他感觉自己被出卖了。这家公司位于美国北部的一座小镇，许多年来，该公司一直是这座小镇最主要的雇主，整座小镇和这家公司之间都建立了深厚的感情。

第一部分 第22节：读心：见面前先给对方做"心理透视"(18)

管理层给兰戴尔发了一份"演讲稿"，要求兰戴尔当众宣读。面对演讲稿上的"赔偿金"等冷酷的字眼，兰戴尔感觉无所适从，他该怎么做才能让大家更容易接受这个事实呢？

我鼓励兰戴尔认真分析自己与北方公司员工之间的关系，并进而为他制定了一份演讲计划。

5分钟应急方案

很多人都是在最后一刻才被迫去公布某条坏消息。虽然那些掌握实权的大佬们可能已?提前几个月就知道要发生什么，但他们往往会到最后时刻才将其公之于众。所以??你一方面要清楚这些消息可能会对你的谈话对象产生怎样的影响，同时也要想出一个比较妥当的办法来告诉大家这条消息。我的建议如下：

第1分钟：想想看，这条消息将会对你个人产生哪些影响，但同时要学会不要加入任何自己的个人感情。

第2分钟：想想看，你的谈话对象当前正处于一种怎样的状态，这条消息将会对他们产生怎样的影响。

第3分钟：拿出一张纸，在上面"上一条竖线，左边是这条消息对你的影响，右边是对你的谈话对象的影响。

第4分钟：想办法谈谈对方所关心的事情，以及你们将如何共渡难关。

第5分钟：想办法尽量帮助对方，要说到做到。

然后你可以深呼吸，直接将坏消息公之于众。在大多数情况下，如果你能事先考虑对方的感受，并在演讲过程中突出这一点，他们都会把你当成朋友。

考虑一段时间之后，兰戴尔决定召集北方公司的所有员工一起开会。他说出了自己的真实想法-此刻他代表的不是公司的利益，而是作为团队成员之一的感受。

他用一种发自内心的语调告诉大家，整个团队已?付出了最大努力，但最终的结果仍然归于失败。他向大家保证自己非常理解他们的感受："我也感觉很可怕，因为我也失去了一份工作。"

工人们并没有陷入愤?，相反，兰戴尔讲话结束之后，整个会场响起了热烈的掌声。他成功地把握住了工人们的情绪，帮助他们克制住了自己的愤?，并通过一种适当的方式把自己内心的压抑释放了出来。掌声结束之后，兰戴尔用一种平静的语调跟大家讨论了随后的赔偿问题和其他细节。他­干­得非常漂亮！

总结

无论你是要像安德里亚那样，说服同事免费加班；像杰娜那样，要改变一些传统的行事方式；还是像兰戴尔那样，传达一些在感情上很难接受的信息，你都要学会事先做一些准备工作，认真了解自己的谈话对象，并想清楚自己能为他们做些什么。

第一部分 第23节：读心：见面前先给对方做"心理透视"(19)

在谈话前，不妨问自己这样几个问题：

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