的知识。”而对于约翰李西来讲，电动马达与汽油引擎之间有着天渊之别。

接着谈到第三个问题：“新产品是否能在本公司制造？”李西说：“譬

如要求研究发展部门设计一件空前庞大的产品，在理论上是行得通的；但是

当这个构想转移到我们设在汉普士德的工厂时，势必被打回票。”该厂对于

切割钢板、制造齿轮，使用塑胶材料以及处理其他基本制造过程都颇为拿手，

但是如果一件产品需要化学处理——也就是超出了工厂的生产领域，“那么

这件产品已经亮起红灯了。”

第四个问题，也可说是最重要的关键，就是“市场分布的情形”。“过

去有好几种产品，其实我们存能力设计和制造，但最后仍然把它们给括号置

下来，因为它们不能与我们的销售网配合。如果一项产品推出时需要重新布

置销售人员，或重新建立销售通路，那就很可能搅乱了我们现有的销售体系。

如此一来，虽然有机会赢得新产品的市场，但却会输掉整个公司的竞争力

量。”基于这点考虑、丰西最近驳回了一个方案，这个方案酝酿了有三年半

之久。

有时候当一家公司宣告新产品失败，而从市场中撤出时，别的公司会趁

机推出另一种产品取代其地位；但有时别家公司不愿意跟进，这时消费者对

于那件产品就连一点概念都没有。李西举了一个例子，家庭用火星塞清洁器，

就摆在他的办公室里，等待最后的决定。机件的设计不错，外型也很好，而

且使用电动马达作动力，可算是属于布里德克公司的势力范围之内。但是由

于它的市场潜力一直引起大家的争论，所以在最后关头，公司否决了它。

▲配合公司

至于在3M 公司，麦克林第谈到，他们主要考虑的因素，就是新产品能否

配合销售人员的推销方式。例如销售人员如果惯于推销廉价产品（如机器零

件，他们就可能很不熟悉昂贵产品的推销技巧（如机器本身）。

有时候一项新产品的方案，如果能够促使公司充分运用目前的设备，那

么它被公司接受的机会就比较大。例如一个新产品概念的形成，可能是为了

使得高速制模机或装配机的使用，达到更满意的程度。这种论调，与上述卜

艾化公司布朗的意见似乎不谋而合——布朗认为发展新产品应该配合本公司

的能力。

3M 公司电气产品部门副总裁雷恩认为，由于目前这种互相配合的趋势实

力必要，因此在实验室里研究的人员，对于实际制造的技术，也应多作了解。

根据这项原则，3M 公司研究部门与生产部门的人员，彼此间就开始有了较多

时间的接触，大家致力于弥补两方面先天的差距。

一旦产品开始上市，它就必须渡过一段观察期。在这段期间，雷恩非常

仔细地查核新产品的绩效，看看它与原先的销售预测是否有所出入。通常观

察期的长短，从六个月到十八个月不等。

为了力求销售预测的­精­确，雷恩企图使情报来源多角化。“我们对于仅

仅取得单一的一组数据，并不觉得满意。”因此一件新产品的预测，可能根

据三种资料来源：3M 公司本身搜集的资料、同业公会的动态、官方发布的消

息。

▲事前调查

如今企业界为了确保新产品能获成功，正加倍地努力。布朗说，他们在

产品的设计期间，就已经提早开始准备。业者摆脱了过去纯为估计、臆测的

步骤，而采用电子计算机模拟、意见调查、分区采集样本等技术。

新产品推出的时机，也是决定成败的关键，因此美国鲍渥公司总裁麦克

唐纳表示，为了掌握适当的时机，最好能在事先从事一番调查。他认为很多

公司过于依赖公司内部的资料，他自己的公司也不例外。直到1970 年初期，

他才转向外面的证信机构及顾问公司寻求所需要的情报。

与调查对象面谈及使用电子计算机，通常都能够预测新产品的销售能

力。麦克唐纳说，这种技术的­精­密度通常“相当可靠”（正负误差不超过5

％）。

麦克唐纳认为，美国西海岸是市场调查最理想的地区，因为在那里不是

山就是沙漠，四周都被隔绝了，使得销售的环境易于单纯化。他也喜欢加拿

大，因为那里人口不多，而且大部分都集中在几个大城市里。

记得有一位主管说过，事前调查的最大价值，是在于能够缓和因新产品

所引起的热情，以免部属们兴奋得太早，因为这股冲劲还得留待调查以后再

发挥出来呢！

●2.把握时髦产品的销售期●

推出新产品是困难的，尤其是时髦­性­产品，其困难将较一般产品难上数

百倍。因为时髦产品不能永远流行，它会突然崩溃，正如它突然流行一般。

“突然间，呼啦圈消声匿迹，再也没有人上门洽购。”

黄奥公司产品副总裁吉尔士毕回忆1950 年呼啦圈热潮突然冷却的情

形，他不禁发出上述概叹。他解释说：“当你造成一般热潮，许多人会一窝

蜂跟进，直到呼啦圈热潮消失，但是本公司的呼啦圈专利权还未发下。因此

只要有塑胶成型机的人，都可以与我们竞争。”

曾贩卖二千万到二千五百万个呼啦圈的黄奥公司，现在仍在加州珊盖保

尔工厂生产呼啦圈。但其销售量永远无法回复到二十年前的最高峰。

吉尔士毕回忆说：“我们曾拥有三座工厂——洛杉矶、芝加哥和纽约各

一座。纽约的市场竞争­性­最大。曾于大家抢制呼啦圈，市场一下子饱和起来。

需求情况在短短六天内完全改变，在第一天，人们不停地涌来，不惜任何价

格要求购买呼啦圈，六天后，你却无法推销呼啦圈了。”

当公司全力产销时髦产品时，所冒的风险之一就是需求突然下跌。根据

定义，时髦是一闪即逝的幻想——一种在短期间突然风靡全国或一部分人口

的一种狂热。

正如突如其来，时髦产品会一下子失去其吸引力，有许多例子显示，会

完全消失。（如曾流行一时的尼赫鲁夹克。）

时髦具有各种形式和发展出各种程度的持久­性­和风靡­性­。但均具有共同

的本质——如新奇、价格大众化以及不可捉摸­性­。但即使借时髦产品发财的

人却经常为其成功而迷惑不已。

▲宠物石兴起

毕利博士观察到，发展新产品必须针对消费者的“急切需要”。“例如，

由于愈来愈多的­妇­女重新出来工作，我们对简速食物作了许多研究。她们需

要能使她们快迅烹调晚餐的食物。“汉堡快速食品”即针对此种需要而被推

出，“汉堡快速食品”使她们在十分钟到十五分钟之内把晚餐弄妥。单份食

品，如各种汤类和罐头，可使家庭各分子独自“料理”其饮食，而不需劳烦

母亲。这就是食品工业针对­妇­女角­色­改变所作的改革。”

▲市场的挑战

要Сhā足某种销售看好的时髦产品，最典型的策略就是各方面作大量的竞

争。西北大学的李维博士指出：“一般而言，人们均未注意到实际需要。在

未有­精­确预测指出某种产品会销售上升之前，谁会大量制造某种产品？通

常，需求在暂时得不到供应，人们在商店中找不到所要的物品。然后厂商们

大量推出，迅速地市场充满这种产品。”

未能把握时机会将导致货物滞销。李维博说：“一刹那到处风行，但当

热潮过去，谁还要赶冷门？这个时髦游戏也就落幕了。”

“有些例子显示，时髦热潮也就是试验时期。但假如这些时髦产 品能满

足某些较长远的需要动机， 那么为什么不会再次流行呢？ 如滑板

（Shteboard）之再度流行，就是因为改换了宣传方式。”

印地安那州一家非食品贩卖公司的经理薛维里说，该公司专门在超级市

场中陈列货品作推销，他们是依靠“试销”这种方法。他说，“我们首先会

推出少量产品，假如销售良好，则大量推出。”

薛维里说：“我们在去年最大宗的生意，就是一种以活结绳子连接门柄

的小装置。我们几乎错过这个好生意。我曾以为不会有人买这种小装置。但

这种产品销售非常好，­妇­女看看盒子上的照片说明。决定买回家。一共卖出

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