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跨越（2005～2006年）(4)

根据媒体的相关报道，海尔、海信、长虹、创维等家电巨头虽然近期不会有什么大的动作，但对美的做法都持肯定态度。早在2005年5月初，传出TCL、创维、长虹、康佳彩电巨头企业以首脑圆桌会议形式，联合商讨“对付”国美和苏宁等家电连锁商的不合理盘剥。而5月28日在北京举行的中国九大彩电企业峰会上，成立了国内市场委员会，共同应对连锁商成为一项重要议题。

更令家电连锁企业感到寒意的是来自制造企业的声音终于引起了媒体的强烈关注，自2005年下半年以来，社会舆论对家电连锁“疯狂”扩张的质疑之声一浪高过一浪。

某著名家电制造企业的老总更是公开列举了连锁企业的“七宗罪”：

（1）横征暴敛，收取名目繁多的各种费用。

（2）无节制开店。

（3）当了“坏榜样”。

（4）不守商业规则，变着法子敛财。

（5）商家的“不作为”。

（6）账期漫长。

（7）助长了外资家电企业对中国市场的鲸吞。

一些市场专家也纷纷出来警告，家电连锁企业店长的培训速度决定店铺扩张的速度。与目前这种疯狂的开店速度不相称的是，中国家电连锁企业在人才储备、资金、管理等组织能力方面都显得相当薄弱，有些家电连锁商不会走就想跑，势必要摔跟头。有记者述评，家电连锁业疯狂难掩背后的“内虚”，这包括人才匮乏、管理落后等等。

更有媒体将家电连锁企业的经营模式看成是类金融企业，“赢利”靠的就是盘剥厂家而来……

种种倒戈之声不绝于耳。苏宁将之视为一股“反连锁现象”。

对此，苏宁表态：“现在媒体老是说我们强势，其实我们是弱势的、受控的。20年了，商家都是弱势，未来20年，也许还是弱势。”

张近东在接受《新京报》记者采访时也表达了同样的观点，他们之间有如下对话：

新京报：与其他行业不同，家电行业工商间的矛盾比较尖锐。您对此怎么看？

张近东：说挤压是错误的观念。上世纪90年代市场是供不应求，可现在是买方市场。

企业都在扩大规模。渠道能力的提高，无意中降低了制造企业很多成本。如果企业只是一味埋怨被渠道挤压，那就会被时代所淘汰。家电制造企业都具有国际能力，与渠道相比，他们是大人，小孩怎能欺负大人呢？更何况渠道还需要他们的支持。

新京报：家电连锁模式最大的优势就是最终销售价格比其他销售渠道更具有竞争优势，但是有时过低的价格是否会打乱家电企业的整个价格系统，从而引起家电企业反感？

张近东：定价权不在我们。欧美定价由超市决定，但国内定价在生产厂家。从家电价格来看，不存在渠道挤压厂家，不是靠渠道就能够把价格搞下去。供应商与我们是伙伴关系，只不过是渠道商冲在前面。我觉得提出渠道商挤压厂家的人并不真正了解我们行业，我们做出了很多，但是很多人不知道、不理解。

孙为民在一次论坛上，也旗帜鲜明地阐述了自己的观点：“最近两三个月，媒体上对于家电渠道变革有一些微词，社会上议论也很多。这些议论标志着对于代表商业现代化发展趋势的连锁业发展，尤其是家电连锁业的发展开始出现了一个新的反思，对于这种看法、舆论的导向，我概括为‘反连锁现象’。”

“上个世纪80年代中期，中国商业开始了最初的现代化导向，出现了所谓的超级市场。超级市场在当时不太被理解，后来用中国式的语言表述为自选市场，是和封闭式柜台不一样的市场。这种商业业态坚持了没有几年的时间，到80年代末、90年代初的时候，几乎全军覆没。”

孙为民认为：“中国超市真正崛起和发展是在1993年以后。实际上，我们回过头来看，其实中国超市业的发展带动了整个国家轻工产业的现代化发展，早期自选商场不成功是由于没有工业现代化，没有工业产业中的标准化。”

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跨越（2005～2006年）(5)

在孙为民看来，中国家电连锁业态的发展从起步到现在将近5年左右的时间。这5年里，有相当部分企业都是从零开始做起的，他们对连锁的模式、管理的后台，以及相应这方面的专业人才培养都是在摸着石头过河，几经曲折才取得今天的发展规模。在这个过程中，90%以上的企业、全国少说也几十万家商业企业倒了下去。

“所以一个新型的渠道变革，虽然方向上讲是正确的，但这个过程仍然是非常曲折的，通过参照国际同行，我们对中国未来家电渠道的变革，它的未来发展方向是非常明确的，信心也是非常坚定的，但是在这个变革中间我们仍然有很多问题需要解决……”

供应商的声讨、媒体的批评，一齐向家电连锁企业涌来，一时间连锁业态好像是一切罪恶的源头。对此，笔者认为，目前，中国家电连锁企业的确存在一些问题，但是这些问题被刻意地放大了。有问题并不意味着要把其彻底推倒，重要的是，我们应该看到产生这些问题背后的深层次原因，并找到更好的规范连锁业态发展的产业策略。

笔者认为，2005年底出现的这种将家电连锁业发展中的问题放大成零售领域的万恶之源的呼声实际上是一种情绪化浪潮。贡献决定价值，如果家电连锁企业的存在和发展对家电制造企业的发展没有或很少有贡献的话，那就意味着它是没有价值的，没有价值的东西还要紧紧抓在手上，甚至依赖于它有何意义呢？我们可以想像一下，在现时的市场条件下，如果没有大型的连锁企业，制造企业的产品靠谁去销售呢？快速的流通由谁来负责呢？大批的库存靠谁去消化呢？谁去掌握消费者需求并反馈给制造企业呢？

回顾中国家电行业的发展，从萌芽到成熟，不过20年的时间，但在这20年间，整个行业发生了翻天覆地的变化。在市场从极度供不应求到严重产能过剩，行业利润从极度暴利到严重微利，产品从简单单一到丰富多样，变化波及面广、速度快的演变过程中，整个产业重心开始由关注产品制造向重视商品的顺畅流通、消费需求的准确把握转变，商业资本开始重新抬头。自2000以来席卷中国的家电专业连锁浪潮，不是苏宁这样大型连锁企业孤立的主观行为，也不是一种阶段­性­的时尚潮流，而是渠道专业化、规模化发展的大趋势。这是家电制造企业跳出区域市场限制，实现大生产、大市场之后，对大流通、大渠道的必然呼唤和要求。可以说，在现时的市场条件下，没有一个成熟的现代化的家电流通业，就不可能有一个成熟的现代化的家电制造业。

事实上，我们应该看到，当前中国家电市场的种种纷争的源头并不是连锁企业和制造企业之间的博弈，而是消费者需求和制造资源供给之间的矛盾，这才是问题的本质。我们都知道，在一个卖方市场中，消费者只能听命于制造商，他没有权利进行多方选择和讨价还价，正如上个世纪初美国人只能享用一款福特黑­色­T型车一样。而这个时候渠道的地位只不过是制造商的附庸而已，它的功能就是“买进卖出”。

而随着中国市场进入消费主导的过剩时代，制造资源和消费需求之间的矛盾开始日益凸显出来。20世纪90年代中期，我国一些大的家电制造企业曾经出现几十亿甚至是上百亿元库存浪费，这就是制造企业没有有效把握消费需求的后果。那么，在产品过剩时期，制造企业如何准确把握需求，实现­精­准制造呢？那就是发展具有规模效应的连锁渠道，由于连锁渠道对市场的覆盖面广，其店面触角可以伸展到不同层级市场和不同区域市场，加上一体化的经营，其对市场信息的掌握是最为全面和及时的，让其承担获取需求信息的功能是最为合理的选择。在这种安排下，它不再是一个只能“买进卖出”的营销平台，同时还是一个消费者需求汇集系统。这样，连锁企业就通过发挥自身的桥梁作用来实现对上游生产制造的有效调节和计划，最终填平制造资源和消费需求之间的鸿沟。

跨越（2005～2006年）(6)

在国外，沃尔玛和宝洁双方“共享信息、共同研发”的高效消费者需求响应系统早就为我们提供了一个消费者、制造企业、连锁企业三方共赢的经典成功案例。在此种模式下，制造企业的生产方式、生产水平能够得到富有针对­性­的改进和提升。这当然是成熟市场条件下的结果。在我国现时的产业状况下，我们应该通过加大政策引导、资本投入、技术导入，加快连锁企业的发展，最终形成商业和制造­精­确互动的产业格局。我们不应该将一切罪恶归根于连锁企业对制造企业所谓的“挤兑”，更确切地讲，事实上，从来就没有过挤兑，一切都是市场规律使然。

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苏宁为什么

当我们穿越时空，快速地将苏宁走过的15年历程浏览一遍之后，除了为张近东，为苏宁人的艰苦创业的­精­神、善于创新的商业智慧、永不言败的拼搏斗志所感动外，笔者不禁想起长期困扰管理学家和企业家的三大企业难题，这就是企业做不大、企业大而不强、企业做不长。

2005年初公开的一份资料显示，中国民营企业的平均寿命是岁，虽有延长的趋势，但总体增加有限。相对于岁的平均寿命，15岁的苏宁也算得上是长寿的了。虽然用苏宁15年的历史来回答企业为什么做不长或者说怎样做长尚有资历较浅之虑的话，那么苏宁成长的现实对回答企业怎样做大、做强应该还是有充分的理由和借鉴意义的。

让我们一起走进苏宁，深入剖析苏宁，看一看苏宁是怎样实现快速成长的，特别是最近5年，苏宁为什么能够快速做大、做强。

战略连锁

历来，中国企业长于捕捉机会、利用机会的爆发力，而短于将一个机会做成一个事业进而成就基业长青公司的耐力和持久力，更拙于超越机会、创造机会进而为企业建立核心竞争优势的战略力和执行力。

随着市场机制越来越规范，竞争越来越激烈，拼胆量、拼规模、拼价格、拼资源的竞争手段越来越难以奏效。环境的变化必然要求生存于其中的企业在经营思路上进行相应的调整。在全面竞争环境下，企业的成长路径将遵循着产业发展的一般规律，受制于系统规范的约束，谁无视这种存在必将付出沉重的代价。可以说，未来几年内，一大批传统的机会导向、运营能力薄弱的企业将从经济舞台上黯然退场，取而代之以一批新兴企业，他们以其卓越的战略和运营体系获取竞争优势，不断引领企业做大做强。

一个企业如何没有战略就像茫茫大海中失去方向感的船只，难以预测会走向何方，甚至随时都可能会触礁身亡；而如果缺少前进的动力，即使方向正确，也很难达到目标。诸如沃尔玛、GE、戴尔等一流公司的成长路径告诉我们，未来企业取胜之道必然维系于三个方面：一是明确、可行的发展战略，二是有效的竞争策略，三是基于战略定位所衍生的高效运营系统。明确的战略告诉企业做正确的事，而高效的运营系统则确保企业能够正确地做事。

应该说，苏宁的快速、稳健发展首先是和张近东对中国家电连锁业态准确的市场分析、正确的战略决策分不开的。从1990年空调专营到1996年尝试连锁经营，再到1999年零售模式的转型，再到2000年全国连锁战略的最终形成，都体现了张近东和苏宁整个管理团队在企业战略发展上的正确把握。战略上的超前­性­与科学­性­，确保了苏宁15年来能够快速稳健发展而没有遭遇过致命的危机。

为了顺利推进苏宁的连锁战略，在连锁高速扩张阶段，苏宁不遗余力地对自身的资源和能力进行最佳的组合和配置，渐渐形成了一个强大的后台管理系统，并以此来指导企业日常的运营决策，确保了前台连锁扩张速度、规模、效益的并驾齐驱。

连锁模式(1)

追溯连锁经营的发展路程，世界上建立第一家连锁公司至今有近150年的历史。一般认为，1859年创办于美国纽约的“大西洋及太平洋茶叶公司”（简称A＆P）是世界上首家连锁经营的公司。该公司首开了“由同一资本所有者在全国各地开办多家分店，实行统一管理、统一经营”的经营模式的先河。这种独树一帜的商业经营与组织模式就是直营连锁的雏形。

直营连锁的出现与发展迅速造就了一批规模大、实力强的大型商业巨头，同时也给大批中小型零售企业造成了巨大的竞争压力。当然，还有强大的示范效应。在这种商业模式转型的背景下，中小型零售商迫于竞争的压力以及对于连锁经营模式的逐渐认同，也纷纷走上了连锁经营之路，但组织形式有所不同。1865年，美国“胜家缝纫机公司”为了推销其产品，在全美各地设置了拥有其销售权的特约经销店，从而成为世界上第一家开展特许连锁的企业。1887年，美国130多家食品零售商为了对抗大型连锁公司的垄断，共同投资创办了一家联合批发企业，为出资的成员企业服务，实行联购分销，统一管理，这便是世界上第一家后来被称为“自由连锁”的商业组织。

可见，连锁经营是近代世界经济发展和商业竞争的产物，它的产生与发展同现代大工业、大生产对商品流通领域的要求直接相关。它改变了以往商业组织的形式，从“单体店”向“组合店”方向发展，从而成为“大流通”的最具代表­性­的商业模式。值得一提的是，尽管连锁商店产生于19世纪中后期，但直到20世纪50年代以后才进入快速发展时期，并逐渐显示出其强劲的生命力和巨大的发展潜力，在发达国家及一些新兴工业化国家和地区普遍获得成功。这样，连锁经营开始被称为是“现代流通革命”的标志。

1995年，《财富》开始推出“世界500”强时，没有人会预料得到，一家零售企业会在2001年以后排名《财富》世界500强企业榜首，它就是全球最大的零售连锁企业沃尔玛。

如今，沃尔玛的零售连锁成功经验已不仅成为哈佛商学院的经典案例，同时也成为其他零售连锁企业效仿的对象。不过，就像《财富》杂志惊叹于沃尔玛的成功奇迹一样，我们同样要问：“一个卖廉价衬衫和鱼竿的小摊贩怎么会成为美国最有实力的公司呢？”

1950年，一个名叫山姆·沃尔顿的退役军人在美国阿肯­色­州班顿威尔镇开办了店名“5-10美分”的廉价商店，当时只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。

在连锁模式下，沃尔玛成功探索出了一套规模化、标准化、统一化、信息化的经营管理系统。这也是连锁经营的本质特征。从这些基本特征中，我们不难发现，连锁经营的经济学实质就在于它把现代工业化大生产的组织原则及大规模集中化管理模式应用于流通领域，通过“联合化、统一化、专业化和规范化”等手段，实行规模化经营、标准化服务和科学化管理，达到提高整体商业经营体系协调运作能力和规模经济效益的目的。

也许并不是沃尔玛一家，还有麦当劳、肯德基、星巴克、家乐福、7-11，连锁经营模式让它们迅速从星星之火发展成为燎原之势。如今，它们都以自己庞大的连锁帝国来影响着全世界人的生活方式。麦当劳之所以能够快速在全球范围内刮起它的黄|­色­旋风，就是因为其并不是依靠某个人去开店、运营，而是依赖于一套标准化的拓展运营体系，通过标准体系来快速地复制店面、经营店面；而对顾客而言，不论他们在世界哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡的味道都是一个样，这正是麦当劳的价值所在。

毫无疑问，在现代零售企业规模化发展中，连锁经营成为最具有吸引力和生命力的经营方式，连锁业成为全球零售领域中最富有活力和发展潜力的行业。

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连锁模式(2)

在张近东看来，连锁的核心要义在于标准。只有通过标准才能实现连锁店面的低成本、快速扩张，只有通过标准才能做到一千家店面一个样。他的想法是，要用一个标准来统一所有的苏宁连锁店面。苏宁的愿景就是做中国的沃尔玛、麦当劳、肯德基，这些优秀企业都以标准化、规模化著称，在每个国家里，都是相同的产品、相同的工艺、相同的口味、相同的店面、相同的文化，从而赢得了全世界人们的喜爱。苏宁同样要实现这个目标。

显见，“标准化复制”是连锁得以高速成长并实现稳健经营的关键技术路径。事实上，连锁经营就是“物流、资金流、信息流有机整合下经营管理模式的标准化复制”。具体到家电连锁行业，存在着以下几个共­性­原则：

首先，连锁行业要对供应商的商品资源进行高度整合。国内外家电制造企业生产各自的家电商品，对于消费者来说，在购买商品时希望有多样化选择。怎么才能将不同企业生产的上万规格型号的家电商品集中到一起呢？单个生产企业的营销渠道没有这个“集合能力”，必须由流通企业来做这项整合工作。

在商业流通企业中，传统的家电商场由于经营规模小和地域狭窄等限制，整合上游商品资源的力度十分有限。而连锁企业因其规模化的市场网络和地域的广泛­性­，对商品上游资源的整合力度相当强。任何单个家电制造企业要想占有一定的市场份额，必须通过家电连锁企业的销售网络。在这样的市场竞争格局下，像苏宁电器连锁这样的家电连锁企业对工厂上游商品资源进行高度整合，形成了丰富的产品线，多达10万个规格型号。

其次，家电连锁企业属于资金密集型行业，大型连锁企业每天有上亿元资金在流转，一旦资金断链，则马上会对连锁企业造成致命打击，因此，资金链可以说是连锁企业的生命线。连锁企业规模化采购，可以获得质量可靠、价位合理的产品，并且在财务方面可以有较大的­操­作空间。

第三，家电连锁企业在经营管理中，地域的多元化、商品的多样化、交易的频繁化等特­性­决定了每天有数以亿计的海量般信息在快速传递，没有一个完善的信息系统平台支撑是无法实现信息快速传递的。因此，要运作大型家电连锁企业需要投入上亿元的巨资，打造一个现代化的管理信息系统，对极其复杂而重要的信息流与资金流、物流进行集成，实现跨时空的集团化运作。

第四，连锁经营要求全国任何一个分支机构必须与总部保持运作上的高度一致­性­，否则，总部无法对其众多的分支机构进行有效管理。常规的做法是总部制定一套标准的管理模式，然后按照这些标准“复制”到全国所有分支机构。各分支机构必须严格执行，对存在的问题可以向总部提出，但在没有批准之前，不可自行调整。

而对于连锁的标准化复制，苏宁人将之总结成“连锁拓展的复印机原理”。

连锁经营的核心就是“复制”自己的经营管理模式，连锁经营能否成功，取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢、“复制”成本的高低。因此，连锁企业就好比复印机，经营管理模式就好比是所需复制的文件。一台好的复印机，可将文件照着原样清晰而快速地复制出来；一台差的复印机，则未必能做到。

专注主业连锁全国(1)

连锁之路

苏宁1996年尝试连锁经营，1999年正式决策上马全国连锁，2000年确定全国连锁的战略规划，2003年规范化的连锁经营已经初具规模，到2005年苏宁已经完成全国一级城市的连锁战略布局。

应该说，苏宁的连锁之路并非一帆风顺。在连锁策略上曾走过一些弯路，比如，1999年提出了用3年时间建1500家店的战略目标，这个数字是加盟店和直营店数目的总和，并且以加盟店为主。由于当时没有任何经验可以借鉴，苏宁将加盟连锁作为连锁拓展的主要发展手段和内容，他们的构想是，通过特许加盟的方式可以以较低的资源投入更加迅速有效地开拓市场，建立网络。

然而最终的效果却并不理想。当时苏宁搞特许店的­操­作方式是，加盟者交加盟费，苏宁再返还装修费，本质上是苏宁给他们钱，他们再给苏宁挂门头。由于当时业内对连锁经营的前景、优势和利益尚有不同看法，不少人认为不搞连锁，独立经营也能生存与发展，尤其是那些有一定规模的家电经营企业。而苏宁连锁事业刚刚起步，尚未展现出巨大的竞争优势，故而很多人都抱着观望的态度，因此，当时加盟者的总体素质偏低。虽然苏宁也有对加盟者的评估选择程序，但很难从根本上改变。此外，苏宁对加盟店的管理虽然也提出了诸如“形象统一、进货统一、店面管理统一、采购进货统一、售后服务统一”，但由于体系建设薄弱，控制不力，最终造成一百个店一百个做法，此好彼坏，可以说当时加盟店的发展与管理存在诸多问题。

事实上，实现大规模的加盟不是一朝一夕的事情。但按苏宁的当时计划算下来，平均两天要开三个店，这在国际上也鲜有成功案例。与此同时，加盟模式的关键成功要素在于，苏宁在选择加盟商之前，首先要考察对方是否理解家电市场，是否有与苏宁一致的理念，是否有良好的商业资信，是否有合适的店面资源和基本的经营管理能力，这里就有一个选择的过程和发生的成本；合作后还要致力于提升店铺的业绩，保持并发扬苏宁的品牌形象，对各个加盟店管理体系的改造和重建，这也是一个庞大而耗时耗力的过程。更为重要的是，加盟店的发展对苏宁自身的物流、结算、信息系统、管理体系等后台建设也提出了严峻的挑战，其中的风险之大可以想见。

这样加盟运作一个阶段之后，张近东得出的结论是：苏宁的后台连锁管理体系尚不足以支撑如此方式的战略扩张，若勉强为之，管理上的失控在所难免。同时，在现阶段的市场环境下，从加盟和直营在管理控制和效益的比较上来看，应该首先做好直营，通过直营店来控盘一、二级市场，在建立了这样的能力之后再考虑做加盟店。

由于这个原因，苏宁开始全面升级已建成的分公司——在扬州、徐州、镇江、上海、北京、广州、深圳等地建立自己的直营店。并决定，2003年以前所有的分公司都要转变成直营店，并进行改造升级。这样，加盟店开始自生自灭，随着时间推移慢慢消失——合同到期就中止合同。

有了这次连锁的经历，张近东敏锐地意识到：连锁是标准化的复制，连锁就是一个连，一个锁。仅一个连没用，还要锁，在后台管理控制体系尚不成熟的情况下搞特许经营，本质上就是只连没有锁。一句话，根不深、杆不粗，焉能枝繁叶茂？

循着这样的发展思路，苏宁开始了快速的连锁拓展。

连锁布局

苏宁在确定新的连锁之路后，就开始考虑连锁的整体布局，这是一种整体战略思维的表现。从竞争的角度来看，构建连锁的星罗密布阵就好比是对弈一局围棋，最高的境界乃是在不动声­色­中未雨绸缪、先发制人——以最快的速度构建好有效的连锁战略布局，并根据既定的战略构想，形成一整套科学的策略体系，以此为­操­作蓝本，迅速展开、稳扎稳打、势不可挡。

在连锁全国的战略布局上，苏宁连锁发展是按照纵横交错、联动发展的思路规划的：

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专注主业连锁全国(2)

首先是对于目标市场的划分。由于国内市场在经济区域上的差异­性­与不平衡­性­，导致在市场容量上呈现几何级数的巨大反差。在横向上，苏宁按地区分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区，并按各种经济指标（如城市人口、面积、人均GDP等标准）将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场，针对不同的市场区域采取不同的进入策略。

一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。与此同时，在一级、二级市场主要是直营，在一级市场设立大区中心，二级市场接受大区的管理。

在纵向上，则按照中心城市——旗舰店、地级城市——中心店、县级城市——社区连锁店，以及乡镇连锁店来规划，分层次进行逐级连锁推广，不同­性­质的店有着不同的定位：

旗舰店：是为了展现企业形象，在80万以上人口的城市设立。

中心店：贴近消费者，符合大众口味，在人口50万～80万的城市设立。

社区店：提供就近服务，在人口50万以下的城市社区或县级城市设立。

其次是独特的扩张模式。以上述目标市场划分的结果为依据，在连锁发展中，苏宁采取的是“横向扩张”与“纵向渗透”相结合的立体式的拓展模式。此种模式既可有效避免盲目无序扩张，又可实现对市场在广度与深度上的有效扩张。先行建立大区中心实现横向扩张，然后以这些大区中心为组织单位和据点各自建立连锁店，这样就实现了裂变式的、几何级数的、稳健可控的扩张。

具体而言，横向扩张就是在不同的城市开新店。在苏宁全国网络布局图上，以自然地理区域为依据划分出的七个大区，即华东地区、华南地区、华北地区、华中地区、西南地区、西北地区、东北地区作为基本的扩张区域。然后针对每个地区再细分扩张区域。在这些城市，苏宁的模式是抢占商业繁华区的有利位置，以高质量的单店切入，重新整合当地电器零售市场，然后通过纵向渗透进一步扩大战果。

纵向渗透就是在同一个城市开新店，尤其是在大城市通过密集布点最大限度地扩大市场份额。张近东说，这好比做一个锅盖，要把锅（城市）罩住。在未来，苏宁的任务就是在覆盖全国的门店网络上，进一步填补全国连锁的真空地带。

在“横向扩张、纵向渗透”模式的基础之上，苏宁还提出了城市包围农村，先自上而下，到每个城市先进核心商圈；就近开发，成片开发（除了重要的一级市场，苏宁本着就近原则开发新的市场，以实现连片效应）的拓展原则，即抓住中心城市，锁定骨­干­城市、支点城市，控制卫星城市。

在苏宁的规划中，不仅要快速占领中心城市和骨­干­城市，而且也要尽快占领支点。从华东、华南等发达地区来看，苏宁是以南京为大本营，辐­射­江浙一带中心城市为战略构想，进而攻占如北京、上海、广州等中心城市，形成区域制高点。同时向如东莞、中山、佛山、温州、宁波、扬州、无锡、苏州等骨­干­城市延伸，并且对于发达小城镇也要分步开拓，形成网络结构。针对落后地区，苏宁集中全力守住控制中心市场，形成区域竞争制高点，获取更多的份额。城镇连锁店以社区店为主，适当发展特许加盟店，形成直营和加盟按照特定比例共存的网络布局。

在这样的连锁发展模式下，目前苏宁在全国发展建立起了28个大区、100多个子公司，形成了北至哈尔滨，南至广州，西至成都、昆明，东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构；在进入的市场类别上形成了从直辖市到省会城市、从地级市到发达县级市的完整的纵向连锁体系；在同一城市的不同区域，形成了从核心商圈的3C旗舰店到次商圈的中心店，再到社区店的完整区域布局体系，从而使“苏宁”这同一连锁品牌但不同经营特­性­的各类连锁店体系基本上能够满足不同消费群体所形成的差异化需求。

专注主业连锁全国(3)

成功的战略规划与快速布局使苏宁的连锁拓展步伐走在了竞争对手的前面。在完成全国一级市场布局的同时，苏宁更进一步提出“规模、速度、力度、质量兼顾”和“新市场逐步进步、重点地区深耕细作”的连锁发展方针，如在南京的­精­耕细作（在江东门、大厂等地区先后兴建连锁店）和江苏省内的连锁网络细化（苏州、南通、徐州、无锡、扬州等大卖场）。尤其是南京连锁店多家同开这一重招，不仅进一步稳固了苏宁南京市场，加强了自身实力，更使得苏宁在规模、数量、质量及服务上走在了同行的前列，并再一次创下了南京商业六“最”——最先发展连锁、布点最多、总营业面积最大、销售最多、最先步入兼存多种经营形式。

2005年7月2日、9日，武汉的江汉路店和光谷广场店两店连开，开业首日分别报收2300万、2000万，震撼了整个武汉的夏季家电市场。也许在外界眼里，苏宁只是完成了一次­操­作熟练的连锁拓展任务，然而在苏宁决策层看来，进驻武汉对于苏宁来讲有着里程碑意义：随着在武汉的布点成功，中国人口极密集、经济极繁华、消费能力极高的核心区域已尽被苏宁纳入囊中，国内首个覆盖了所有一级重点城市的家电连锁网络已经悄然形成。

这里我们可以对苏宁现今已经形成的连锁布局作一个展示：

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