推荐序(1)

一本总结中国企业成长实践的好书

成志明教授的专著《苏宁：成长的真谛》是一本讨论企业健康成长的书，也是我多年来一直期待看到的一本书。这本书的主旨是探讨企业“成长的真谛”，这可说是当下我国企业发展很关注的要害问题。市场经济改革二十年间，一大批中国企业经历了从无到有、从小到大，乃至昂首进入国际市场与跨国公司同场竞技的历程。然而，成长的瓶颈、成长的烦恼、成长难以持续、高速成长后的快速溃败，如此种种，许多成长问题始终困扰着我们的企业，使我们的企业难以做大做强。关于企业成长问题的研究著作不少，早在1982年，麦肯锡的咨询顾问汤姆·彼得斯选取了二十年间成长­性­最好的43家美国企业作为分析样本，出版了一度风靡全球的《追求卓越》图书。在这本书中，作者总结出了卓越公司的若­干­属­性­；再后来是詹姆斯·柯林斯的《基业长青》，同样给出了一大批西方基业长青公司的“DNA”，这两本书对优秀企业的成长规律作了深入的分析，充满着深刻的洞见和确凿的结论。遗憾的是，对于众多中国企业而言，学习和模仿国外公司的成功实践，由于文化与环境的差异，颇有隔靴搔痒之感。对于今天的中国企业来讲，在借鉴西方经验的同时，更加重要的是学习本土实践经验，才能使中国企业走上持续成长之路。本书以苏宁的成长实践为研究对象来归结中国企业成长的一般规律和准则，这是十分有益的探索，十分可贵。作为一家民营企业，苏宁在15年前还是一个不足200平方米的小空调专卖店；现如今已经迅速成长为一家逾7万员工、业务市场覆盖全中国的大型连锁企业，并作为中国流通业民族企业的旗帜与跨国家电连锁巨头们分庭抗礼。可以说，它的成长理念、模式、路径，极具启发和向导意义。因此，对它的成长进行管理学普遍意义上的探讨，尤其在世界商业服务型企业蜂拥崛起的今天，在中国商业企业正在茁壮成长的今天，研究苏宁，介绍苏宁，很有意义。曾经有一个电视台主持人采访我，说你的书中引用美国管理大师邓肯的话：管理没有原理，并且引用德鲁克的名言：没有任何一个成功企业能为另一个企业提供可用的经验，这不等于是说管理既无理论又无实践指导了吗？我的回答是：管理科学不像数学那样抽象、严密，也不像物理那样，有放之四海而皆准的实验验证。它是兼具科学和艺术双重特­性­的学科，甚至在某种程度艺术成分高于科学成分，所以很多优秀的企业家都信奉“管理以实践为本”，甚至世界一流的商学院也一直在标榜企业案例、场景式教学。那么，读者会问：在今天，大环境在发生巨变、多变、快变的时节，一切都靠案例和故事来说明管理的时代，管理的领域内还有没有基本的规律和原则，尤其是对中国企业而言？！答案应该是明确的，正如《从优秀到卓越》的作者柯林斯说的，任何一个卓越公司的领导人都知道，什么是自己企业真正神圣不可侵犯的。而这些“不可侵犯”的是最值得关注的。如作者说的：“成功一定有理由，成功一定有方法。”苏宁的成功引发我们思考的内容是：它的快速、稳健成长依靠了什么？它的成功对其他中国企业有什么一般规律可供借鉴？值此人们热切关注之时，摆在读者面前的这本书回答了这个问题。作者指出，中国企业成长环境的特殊­性­决定了中国企业成长理念、模式和路径的特殊­性­，譬如中国企业工业化进程、科学管理的启蒙落后于西方近百年，因此，当今最现实的管理需求仍是基础管理等，认识到这一点，是研究并解决中国企业成长问题的根本前提。本书在研究苏宁十五年管理实践的基础上，用企业系统化再造的管理思维对中国企业成长过程中的共­性­问题作了系统梳理和归结，并就如何克服这些难题给出了结论。显然，这些结论对于化解目前中国企业普遍的“成长烦恼”会有帮助。比如，强调基础管理对于企业成长的核心支撑作用；知识经济时代下的企业管理务必要注重科学管理和人本管理的有机结合；企业成长进程中时刻保持变革和创新的激|情和思维；要规模，要速度，更要健康；铸就大企业身躯，保持小企业灵魂；用组织力量取代个人灵感、经验；战略决定企业未来；文化造就长青基业；企业的本质是事业，等等。这里面既有科学的理­性­，也有艺术的感­性­，相互砥砺，互为表里，管理的­精­髓正是如此。其实，只要牢牢把持住这些看似简单的规律，企业就能步入成长的快车道，走上持续繁荣之路。纵览全书，这是一部对中国企业成长基本理念、模式和路径深入研讨的力作，讨论的话题正是中国企业成长的要害。本书的作者作为企业成长问题的专家，经常通过其丰富的管理咨询实践检验着他的所思所想，这就为这本研究著作提供了扎实的理论素养和广阔的观察视野，确保了专著的学术价值和实践意义。鉴于此，我将它推荐给中国企业界和理论界的同仁们共同分享。

推荐序(2)

中外管理杂志社社长、总编 2006年8月

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前言

企业做不大，企业大而不强，企业做不长、优秀企业短命，是中国企业界和管理理论界面临的三大难题。看到无数的企业生生死死，特别是那种“风光不过三五年”、“火箭式上升、雪崩式坍塌”的企业成长悲剧一再上演时，我们不禁要问：这难道真是中国企业无可避免的宿命？中国企业怎样才能够实现持续成长？中国企业成长的真谛究竟是什么？应该说这已不是一个什么新锐课题，但它的确又是一个让人们持续关注、因而永不过时的前沿课题。如果我们去书店逛一逛，去网上搜一搜，有关上述问题的研究不胜枚举，其中既有很多让人眼前一亮的真知灼见，也掺杂着不少被神化的传奇轶事，或者是亦真亦假的猎奇之作——既然是神化，自然也就不能当真，更何况，神化了的东西总是令常人难以仿效和学习的。我们致力于理论研究上的创新，但我们更期待着实践上的突破。幸运的是，在我们的身边，一大批优秀企业用自己成功的管理实践为此提供了极有价值的答案。在改革开放近20年的发展过程中，这些企业一直保持着快速的业绩增长与稳健的战略成长，并沉淀出了赖以持续成长的核心理念和规则，初步实现了做大、做强、做长的目标，这些企业无疑是理论界和企业界研究、借鉴的标本。我们需要以它们为镜子，回望历史，把握现在，展望未来。在这个优秀的企业群体中，苏宁就是其中出­色­的一个。苏宁的崛起和成长早已令社会各界广泛关注，这不仅仅是因为其现有的企业规模堪称行业巨无霸，更是由于其高速稳健的成长速度令人吃惊：15年前，它不过是南京城宁海路上一个不足200平方米的小空调专卖店；15年后，它已经位于中国优秀上市公司之列，年销售额近400亿元，并保持着年均80%的增长速度；与此同时，它被公认为是中国家电流通业的代表，国内最为成功的大型连锁企业之一，跨国流通巨头在中国最为强劲的对手。而在社会大众层面，苏宁已经是整个中国家喻户晓的商业品牌，从直观上看来，在中国辽阔的版图上，每一个城市里都有它的电器连锁店，每一个城市里都有它“阳光服务”的旗帜，甚至在一个城市的每五个家庭中，至少有一个家庭有它销售的电器……它的成长被研究者总结为“苏宁模式”，并写入高校市场营销学的教材，供各方分析研讨。无疑，苏宁的成长已成为中国企业发展史上一个十分值得关注的案例。我关注苏宁，不只是因为它在行业中创造了多项标准、标志­性­的地位以及其在行业中所独创的引导行业发展的理念和模式。我认为更加值得探讨的是，作为一家企业，苏宁高速成长的驱动力在哪里？支撑其快速、稳健成长背后的根基是什么？它是如何做到通过企业的成长来引导和推动整个行业的成长，从而奠定自己在行业中的旗帜、标杆­性­地位的？在它的发展中，遵循了哪些基本的规律和路径？它的未来之路怎样？……一言以蔽之，苏宁的发展对中国企业的成长突破提供了什么有意义的借鉴和经验？本书正是带着这样一些基本疑问走进了苏宁，对其15年的发展进行了系统的梳理和总结，并最终走出苏宁，以第三方研究视角深入探讨了其成长的管理学、哲学意义，目的是就诸多企业成长中的共­性­问题，为中国企业家提供一个可供借鉴的解决思路和方法，进而帮助中国企业家认真思考企业成长过程中最为紧迫、最为重要的课题：在中国特殊的企业成长环境下，我们如何通过管理的优化和再造推动企业持续长大？在以往众多的企业研究中，我发现往往存在着两种误区：一种是大面积盲目地引入所谓西方企业管理的成功模式和标准，而不顾中国现实的企业成长环境与管理基础，其结果或是西方的管理高高在上，难以落地生根，或是强行落地，导致企业受伤甚至衰亡；另外一种是无视企业成长中具有共­性­、普遍­性­的原则和本质规律，自说自话，自以为是，将企业推上神坛，最终是飞得越高、摔得越痛，这不能不说是企业研究中的一种遗憾。为了避免走入上述误区，本书采取了以下的研究方法，可以说，本书的所有结论都是建立在此之上的，概括起来有三点：第一，本书以苏宁的成长作为研究的起点和研究的轴线，但不拘泥于苏宁本身。在研究的过程中，充分吸收了国内外管理学界有关企业成长的大量研究成果，追踪了诸多世界级公司卓越的经营管理之道。我希望通过这些努力，将苏宁置于一个开阔的企业成长平台之上来加以考察，探求实现西方成熟的管理理论与中国企业的具体管理实践两者的有效融合，并引发对于企业成长的本质问题的思考和探索。第二，本书在高度关注中国企业特殊的成长环境对于中国企业成长路径、成长方式的重大影响的同时，力求回归到企业成长的普遍的基本的规律上，事实上，管理之所以成为科学，正是因为其具备高度概括的规律和原则，我们需要将这些规律­性­、普遍­性­的东西作为企业发展的指导。苏宁崛起和成长于中国特殊的经济环境之下，无疑拥有着中国特­色­的成长烙印，而正是这些特­色­的存在注定了苏宁的成长路径大大迥异于西方企业。如政治经济体制变革对于企业行为的影响、中国商业文明的滞后对于企业现实管理需求的影响、人治思想与现代管理体系之间的冲突等等，这些都是西方现代管理不曾或很少遇到的问题，因此，在对苏宁的研究中，本书充分顾及了现实的环境，以避免脱离实际谈问题。与此同时，在书中，我也对一些严重阻碍中国企业发展的思想和行为进行了批判：如对组织、计划、领导、协调、控制等基本管理要素的无知，对规范化市场经济游戏规则的漠视，对公平、公正和职业化行为的蔑视，对统治权力的顶礼膜拜，对组织建设的不屑一顾等等。而苏宁正是用自己的实践对上述问题作出了正确的回答。第三，本书提出了一个系统化的分析体系和研究架构，对苏宁和一般中国企业的成长问题作了全方位的观察和探讨，避免了以往研究中以点带面的倾向。在多年的管理咨询和理论教学中，我发现，企业的经营管理是一个系统，企业内部的各个部分、各个环节是相互密切联系的。例如，产品卖不出去最直接反映的是营销问题，但在更多的时候，它又不只是营销问题，它可能涉及到企业的研发、生产、财务、人力资源乃至战略等各个方面。因此，我们必须看到，产品卖不出去的背后常常是一个系统­性­的问题。对于这样的系统­性­的问题，必须用系统化的思维和方法来解决。因此在本书中，我们对苏宁的研究正是从系统­性­出发，从战略连锁到组织再造、从人力资源管理到企业文化、从市场营销再到服务创新，这些内容构成了苏宁完整的经营管理体系，任何一部分的缺失都是不全面的。从一定意义上讲，苏宁的成长恰恰是建立在成功的系统管理基础之上的。我对苏宁的研究从2000年开始至今，不论上述研究中的结论是通过多大努力才作出的，但毕竟只是一家之言，因此错误和不足在所难免。另一方面，苏宁仍处于快速成长过程中，还会遇到许多新的问题，我们今天得出的研究结论也未必能很好地解释和解决未来的问题。事实上，在管理领域内，本没有终极答案可寻，惟有恒久的问题存在；管理也永远没有对错之分，只会有适合与否——对此是葡萄美酒，对彼可能就是穿肠毒药。因此本书绝没有呼吁大家学习苏宁好榜样的意图，而是旨在通过对苏宁的剖析来引发企业家们的思考，若能达到这样的目的，本书的使命就算完成了。若本书的研究对苏宁成长的真谛有所发现的话，那么，我认为它还只是一个过程­性­的理解，而非最终的结果，因为管理的实践与管理的研究是永无止境的。成志明2006年8月

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创业之路

一个人的成长过程在很大程度上影响和决定了这个人的­性­格、品位乃至人生境界，因此，我们可以通过了解一个人的成长过程来了解一个人。同样，透过一个企业的成长过程，我们就可以把握到这个企业的品­性­、­精­神与境界。如今的苏宁早已是驰骋中华、闻名遐迩，要了解现在的苏宁是怎样的，并预测和判断未来的苏宁将会怎样，我们需要走回到苏宁成长的起点，追溯苏宁的成长之路，而这一切需要从一个人说起。1990年12月26日，张近东正式辞掉当时尚属铁饭碗的国企工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。这个200平方米的空调专业店，就是今天中国家电连锁业第一品牌、拥有遍布中国大中城市300多个家电连锁店的苏宁电器的发端。当张近东挂牌开张时，除了过往行人抬头观望外，南京的同行们，主要是当时南京的几个大的国有商场，都没有注意到它的诞生和存在，与它们庞大的体量、耀眼的形象和显赫的市场地位相比，苏宁实在是太不起眼了，然而，它们万万没有想到的是，就是这个不起眼的苏宁，从那200平方米的小店一跃成为中国家电流通业的巨无霸，更没有想到的是他终结了它们中的大多数家电经营的历史。

开启（1987～1993年）(1)

起点1987

20年前，他和一般人没什么两样。大学毕业时，他和同学一起走出校门，接受现实社会的冲击和洗礼；20年后，当他把数百家门店、上百亿元销售规模的企业推进中国优秀上市公司行列，并为公司创造出高达80%的年平均增长速度时，镁光灯才一齐聚焦他。20年前，强势的中国家电制造商们不会料想到未来会有一家名叫苏宁的公司和他们公然博弈；20年后，他依然保持着一贯默默无闻、平和大气的作风，坦然表示苏宁还很小。他所谓的“小”，不是一种谦虚，而是其心中所参照的目标从国内的同行换成了国外的竞争对手。但没有人可以否认，他和他一手缔造的苏宁以某种超越竞争的方式构建了中国家电产业新格局，并代表中国优秀的家电流通企业成功抵御了跨国公司的强劲挑战。

他执著于他所开创的苏宁模式，但他并不热衷于这个模式给他带来的传奇效应；他领导苏宁计划五年内跻身世界500强，但他不屑于《福布斯》富豪榜上给自己个人的财富排名；他孜孜不倦追求的是成就一家像詹姆斯·柯林斯笔下的基业长青公司，而根据彼得·德鲁克的“事业理论”，他对于理想的执著追求以及已经创造的企业价值显然使他具备了这样的素质。

他就是张近东，苏宁电器的创造者。全国政协委员、全国工商联常委、中国青年五四奖章获得者、中国优秀社会主义建设者、全国劳动模范。1963年，生于南京。

然而，当我们追溯到20多年前，也就是1984年的时候，他的生活图景仅仅是黑白二­色­。从他青年时代的表现，我们很难将他区别于其他人。

21岁的张近东从南京师范大学中文系汉语言专业毕业后，进入了南京市鼓楼区区属企业豪威集团工作。豪威是一家区属国有企业，张近东作为普普通通的文员，以每月固定55块7毛钱的工资，开始了简单平凡的工作历程。尽管当时经济改革的号角已经吹响，但张近东不明白的是，为什么改革之风没有吹到他的身上？渐渐地，他感受到工作的单调，也感受到想做点事的困难与无奈，甚至连改善生活的希望都是那么的渺茫。

张近东外表清俊，很少有人知道他的内心充溢着一种改变现实的欲望与激|情。张近东不愿意接受被安排的命运。1987年，他的哥哥张桂平下海经商，张近东再也按捺不住走出去看一看的冲动，于是他就跟着哥哥去接受“商海”洗礼了。不过，在当时，张近东并没有辞掉他在豪威的工作，他只是在工作之余和哥哥一起承揽一些电脑、复印机、空调工程业务，虽然生意不算大，但总算是给单调的生活注入了一些激|情，同时，也有一些不错的额外收入。也许，当时的张近东怎么也不会想到，就是这个当时还是许多家庭可望而不可即的奢侈品——空调成为了他日后事业生涯的十年情缘。

那个时候张近东只知道即使从事空调的安装服务赚的钱也比单位的工资高得多得多。他并不知道，整个20世纪80年代，我国家电业正处于爆炸式高速增长时期。

虽然80年代全国的家电市场基本上充斥着日本品牌，但由于国家的大力扶持，我国家电工业也获得了迅速发展。国家统计局的数字表明，在1980年时我国年产电视机仅2492万台（其中彩电32万台），电冰箱49万台，洗衣机245万台，电风扇724万台。而到了1989年我国年产电视机就达2701万台（其中彩电938万台），电冰箱662万台，洗衣机826万台，电风扇4792万台。这些产量还不是当年我国家电企业的最大生产能力。

但这些，张近东并没有特别留意，当时的他只知道，谁家要是装了空调，足以让左邻右舍羡慕不已。更多空调还是流向医院和企事业单位，还有学校的微机房。

1989年，一次出差经历对张近东影响特别大。他和七八个人从青岛坐船到上海，然后从上海转乘火车返回南京。在上海等火车的时候顺道在百乐门那儿转了一圈，他们在一家店里每人要了杯咖啡喝，没想到一算账竟然花了将近100元钱，要知道，这个数目是他当时一个月的工资啊！在火车上张近东怎么想都觉得心疼，这件事对他触动很大，心里暗暗想：我为什么不能也搞一个这么赚钱的店？

开启（1987～1993年）(2)

临渊羡鱼不如退而结网。张近东回到南京之后，很快在湖南路上开了一家咖啡厅，起名叫“康乃馨”。这家名叫“康乃馨”的咖啡厅乃是当时南京最早的咖啡厅。这第一家咖啡厅良好的开端似乎为张近东日后始终引领家电流通变革潮流埋下了伏笔——那时的张近东还不曾料想到，后来他屡屡创造“第一”：行业首创淡季打款模式，开出中华家电零售第一店，行业里第一个提出3C概念，开出全国第一家3C店等等——就这样，张近东的事业从这家咖啡店开始了。通过经营咖啡厅，张近东收获了他创业以来的第一桶金。

宁海路200平方米起家

时间进入20世纪90年代，中国社会进入新的经济腾飞和社会变革的前夜：经济体制正由传统的计划经济向市场经济转变，停滞、冲突常常相伴其间；社会方面呈现出典型的转型时期的特点：多种社会意识观念并存，传统意识观念的坚守与新兴的意识观念的突破交会碰撞。每一个人都自觉不自觉地在处于混沌状态的社会理想与现实中寻找自己的定位、目标和人生发展路径。

在剧烈的社会变革环境下，张近东再也按捺不住自己出去做一番事业的冲动。当时的春兰生产规模急剧扩大，而面对的市场也急剧增长，春兰开始急需发展各地经销商。张近东赴江苏泰州春兰空调器厂参观，达成了经销合作的意向。那是他第一次看到如此规模的工厂，当时的春兰给他留下了深刻印象。

1990年12月26日，张近东正式辞掉当时尚属铁饭碗的国企工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。那是一间属于豪威集团的独立小楼的门面房，租金不低。为此，当时张近东曾找到豪威公司老总商量，能不能将一部分房租算作豪威投资，但后者没有答应。“幸亏他们当时没同意，只说房租可以便宜点，不然后来我也发展不了。”这事回首起来，仍让张近东唏嘘不已，“这就是一个企业的命运，如果当时同意，说不定就没有今天的苏宁了。”

公司字号叫“苏宁”，从字面上看意思很直白简单，据说是因为这个店位于宁海路上，苏宁还有个售后服务部位于不远处交叉的江苏路上，因此取名苏宁；后来又有新的演绎说“苏”就是江苏的简称，而“宁”就是南京的简称，取的就是江苏南京的意思。

笔者曾经向张近东求证名称的来历，张认可后面一种解释。当时的张近东虽有一身创业的冲劲，但自己也不知道究竟能做多大，走多远。只觉得如果在经济发达的江苏省会南京能占得一席之地也就很满足了，连他自己都未曾料到十几年后他和他的苏宁公司会成为中国家电流通业的领军人物与领航企业。当几年后苏宁大踏步向全国扩张时，曾有人认为公司的名称“苏宁”地方气太浓、太土，是否应该改一个更具有全国­性­质、更有气势或时代特征的名字时，张近东坚决不改。因为“苏宁”两个字凝结了他和全体苏宁人太多的心血和汗水，而省市政府的有关领导也不赞成改，因为苏宁是江苏和南京在全国最具知名度和影响力的企业，是江苏与南京的形象与名片，而从这个角度看，“苏宁”两个字一看就知道是来自江苏南京，可以说是最佳选择。

宁海路不是南京的主­干­道，也没有什么商业氛围。但它有一个最大的优势，宁海路周边地区历史上曾是民国政府时期的外国使馆区，至今还保留有许多外国使馆建筑，而今，周边分布着南京大学、南京师范大学、河海大学等许多高校，与宁海路相交的北京西路是江苏省委、省政府所在地，张近东的店面就处在宁海路与北京西路的交叉口上，距上述单位的直线距离都在1公里以内。虽然这里不像南京的新街口、山西路那样有浓厚的商业氛围，然而，由于周边工作与生活的人群素质与经济收入水平都比较高，在当时家电还是国有大商场一统天下的情况下，张近东这小小的空调专营店的开张还是吸引了许多人的眼光。

开启（1987～1993年）(3)

张近东的这个店是专营空调的，当时很多人对此不理解，因为20世纪80年代末、90年代初，中国家电最火暴的是彩电、冰箱、洗衣机、录像机，这四样东西构成了当时人们家用电器消费的必需品，许多出国人员回国免税携带的产品也千篇一律地首选这四样，空调对绝大多数人来说，进入家庭消费还是比较遥远的事。另外，从经营的角度看，当时国内特别是南方从多种途径由境外进来的彩电、冰箱、录像机很多，将这些沿海进来的家电拿到尚未充分开放的内地市场销售非常抢手，家电业中不少人藉此赚到第一桶金，完成初期的资本积累。

张近东舍“热”求“冷”的确有点令人费解。笔者曾专门就此事询问张近东，张说，他这样的选择既有客观偶然的成分也有主观的因素。偶然的成分是春兰给予他的机会；主观的因素是，“我做事情不太愿意跟风，别人做什么我也做什么，或者说我还是有点冒险­精­神的。选择做空调，是因为身在南京，火炉南京盛夏酷热难当又无处可避，每个人都想要一个清凉世界。虽然当时对大部分居民来讲经济收入尚难以购买空调，但是医院、高校、企事业单位和一部分高收入居民已对空调有现实的需求，我感觉未来肯定是个大市场，正所谓‘要行大船，必涉深水’，大市场意味着机会又多，可以大有作为。同时，作为一个接受过高等教育的人，我还是有守法意识的，所谓君子求财、取之有道，我想这个道首先应该包括道德与法律。虽然我没有用当时业内最简单、最快捷的方式去挖第一桶金，而选择了比较正规而艰难的方式，但我自己感到欣慰的是，我至今从未遇到过别人质疑有无‘原罪’的尴尬。”

也许有人还记得，张近东在宁海路的这个空调专营店当时有两块牌子，一个牌子是苏宁交家电公司，另一个牌子是春兰空调南京经营部。原来，苏宁起步时，首先经营的空调就是当时国内空调的第一品牌春兰空调，承担春兰在南京市场的批发销售及售后安装维修服务工作，事实上苏宁已成为春兰空调在南京的经营部，而正式挂这么一个牌子，有利于苏宁的企业品牌形象。这种做法也开创了一个商业形态，即家电专卖店，此后，这在各大家电企业里一度成为流行的营销模式。后来，当苏宁陆续扩大经营华宝、松下、三洋、三菱等其他品牌时，就从春兰空调专卖店过渡到空调专业店。

宁海路200平方米的空调专业店，就是今天中国家电连锁业第一品牌、拥有遍布中国大中城市300多个家电连锁店的苏宁电器的发端。当张近东挂牌开张时，除了过往行人抬头观望外，南京的同行们，主要是当时南京的几个大的国有商场，都没有注意到它的诞生和存在，与它们庞大的体量、耀眼的形象和显赫的市场地位相比，苏宁实在是太不起眼了，然而，它们万万没有想到的是，就是这个不起眼的苏宁，从那200平方米的小店一跃成为中国家电流通业的巨无霸，更没有想到的是他终结了它们中的大多数家电经营的历史。

今天，由于城市改造，苏宁宁海路的店面早已被拆除，踪迹全无。然而张近东每次经过那里，都会情不自禁地注目凝视，心潮久久不能平静。对张近东和全体苏宁人来说，宁海路是苏宁历史的发源之地，是他们的圣地，那里永远都屹立着一座苏宁­精­神家园的丰碑。

先卖货后进货

当开业庆典的鞭炮声响渐渐远去之后，张近东激动的心情平静下来，思绪和目光回到现实中来，他首先必须考虑的是如何解决资金不足的问题。十万元起步资金对于经营单台进货成本超过5000元的空调来讲真是太少了，更何况开业之初还有许多其他必须的开支，处于企业成长婴儿期的苏宁的确很艰难。张近东是一个商业天赋很高的人，他灵机一动，来了一个“先卖货，后进货”。

20世纪80年代末、90年代初是短缺经济时代，供不应求是典型的市场特征，“先卖货，后进货”的营销手法在当时市场供不应求条件下确实有一些冒险，没有坚实稳定的上游供应商关系，“先卖货，后进货”很难维持。

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开启（1987～1993年）(4)

南京素有中国四大火炉之称，当1991年的天气开始炎热起来后，张近东发现他的店销售进入了疯狂的状态，不但是企业事业单位纷至沓来，连一些小的经销商也纷纷过来到他这里拿货。

于是，张近东先把用户买空调的钱收了，然后告诉人家先回去，我们晚一点给您上门安装。而实际上，人家一出门他就拿着人家的钱去进货，然后再送货上门安装。从这一刻起，张近东就深刻地认识到了服务的价值，高度重视服务，并从此始终不遗余力地打造苏宁服务体系，使之成为苏宁的核心竞争力。

模式创新：行业首创反季节打款

先卖货后进货，这在开业之初资金不足的情况下的确是一个很聪明的而又现实可行的做法。但张近东心里很清楚，凭此很难在当时由国有大商场一统天下的空调市场占得一席之地的。自己的切入点、突破口究竟在哪里呢？张近东开始对当时空调市场上的厂商关系进行分析。

当时的南京空调市场是由南京新街口百货商店、中央商场等国有商场绝对把控的，它们在夏季空调市场即将启动时，去工厂订购提货、上柜销售，多年来一直如此­操­作，而由于它们是空调销售的主渠道，工厂也没寻求其他更好的厂商合作方式。

对国内空调生产厂商而言，有一个十分头痛的问题，这就是空调使用的季节­性­（夏、冬两季使用，以夏季为主）导致空调销售产生季节­性­，并进一步导致空调生产的季节­性­。每年销售旺季时，工厂生产能力全面紧张，供货不及，而旺季一过，订货量又会急剧减少，工厂的生产能力就处于大量闲置的状态。虽然工厂可以在销售淡季时进行一些生产，库存一部分产品供旺季之用，但工厂的资金能力、仓储能力有限，大量库存很难做到。多年来，这一矛盾一直困扰着空调生产企业，而商家也为旺季到来时到工厂拿不到货而感到头疼，每年一到空调销售旺季，到工厂拿货简直就是一场战斗。

上述空调生产与销售的厂商两难的问题，张近东看得很清楚，并且，他意识到，如果能破解这一难题苏宁就会赢得竞争优势，这就是苏宁的突破口，是苏宁撬动南京空调大市场的支点。如果苏宁也按照常规的采购销售方式与工厂打交道，由于资金实力、企业形象及市场地位处于弱势，苏宁就无法在旺季争抢货源的战斗中与国有大商场相拼。

张近东经过认真的分析，一个创新而又冒险的思路跃出脑海：向工厂淡季订货，反季节打款，商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手，共进共退。具体讲，就是将一般商家旺季到来之前才向工厂订货的做法改为一进入销售淡季，苏宁就向工厂订购下一个空调年度的供货，与工厂约定好供货的价格，同时苏宁将相应的资金提前预付给工厂，工厂利用苏宁的资金进行生产，在旺季时保证优先将货供给苏宁。这绝对是一个厂商双赢的奇思妙想。因为，对工厂来讲，在实际的供货之前就早早地拿到苏宁的预付款，这样就可以保证淡季时依然可以进行生产，避免了生产能力在淡季时的闲置浪费，并且淡季时生产，原材料、零部件的采购成本也比较低，此外，也提高了工厂生产的计划­性­和稳定­性­，由此带来工厂多方面的收益；而对苏宁来说，淡季时订购，厂家在价格上会有较大幅度的优惠，更为重要的是，淡季时就把旺季所需的货源敲定落实，先竞争对手一步，凭借价格、货源两大优势，苏宁就掌握了销售竞争中两大制胜武器。

不过，这个创新设想还是伴有很大风险的，因为淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的预测判断基础上的，如果预测不准，特别是一下子订购过多，将会给苏宁带来重大损失。因此，从一定意义上讲这也是一场“豪赌”。

张近东说：“那时候我比谁都关心长期天气预报，关心明年是‘热夏’还是‘凉夏’，虽然有时专家们给予一些肯定的意见，但未来的天气，特别是长期天气趋势谁都说不准，因此，每次下订单时自己都要承受极大的压力，要有极大的勇气和毅力才敢在订单上签字。有一次签付给春兰5000万元预付款，自己在支票上签字时，手直发抖。”

开启（1987～1993年）(5)

张近东认准的事，会毫不犹豫地去做，这就是他的­性­格。

从1991年起，苏宁每年在淡季都向工厂（那时主要是春兰和华宝）预付订货款，最高时预付金额达到1个亿人民币。

张近东在他的强大的竞争对手毫不知情的情况下，悄然无息地更换了业内游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。

正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在其后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，一举击溃对手，而这一秘密武器曝光之后，立即为业内同行所群起仿效，逐渐演变成“行业规则”。

专业化服务先驱

在通过反季节打款创造厂商合作新模式的同时，苏宁当时在业内还有另外一个突破，这就是作为空调零售商建立了一个为消费者免费提供包括空调配送、安装、维修与保养在内的属于苏宁自有自营的一体化专业服务体系。

众所周知，空调从厂家生产出来摆放到零售商的柜台出售给消费者时，其实还只能说是一个半成品。因为只有经过配送、安装等环节，消费者才能真正地使用和享受空调，并且，在未来要想正常使用，还需提供维修保养。在当时，空调的上述环节工作基本上是由厂家完成的，商家在这方面的投入很少、能力很差。而由厂家提供上述服务，不仅对厂家的人力、物力方面是一个沉重的负担，而且在服务的及时、到位方面会存在诸多问题。苏宁作为经销商投资建立了这么一个专业化的服务体系，不仅使消费者能得到及时、快捷到位的服务，也使空调生产企业从繁杂的售后服务中摆脱出来，可以专心致志地专注于产品研发和生产了。

其实，张近东在进入空调经营之初，通过对竞争对手的观察和对消费者意见的了解中就已经发现，许多商家只把注意力放在店面促销上，销售能力强而售后服务能力弱、跟不上，常常是消费者把空调买回去，要过好几天才有人上门安装，消费者虽有抱怨，却也无可奈何。正是看准了这一点，张近东认为，投资于服务，打造一个属于苏宁的专业化服务体系，可以形成苏宁的另一个强大的竞争力。到1993年，苏宁在南京就有300多人的专业服务队伍，这在当时业内绝无仅有。

从此之后，苏宁确立了以服务为本的理念：“服务是苏宁的惟一产品，顾客满意是苏宁的终极目标”，“至真至诚、苏宁服务”。在实践中苏宁已然把服务提升至战略层面，服务不仅成为苏宁最强大的竞争力和竞争优势，而且成为一种品位、一种­精­神、一种境界，成为业内服务的一个标杆。

商战经典：“小舢板‘抗衡’联合舰队”

张近东的独特经营方式使苏宁快速成长，在南京空调零售业开始崭露头角。

当时，成立不久的苏宁就已经连续两年成为春兰空调全国最大的经销商，这让当时的许多人感到不可思议，认为苏宁区区一个个体户，怎么能做到这一步，这对当时作为主渠道的许多国有大商业企业来讲，都是难以想像的。同时由于苏宁经销春兰空调的成功业绩，吸引了国内外相当一部分空调厂商对苏宁的关注，希望自己的产品进入中国市场、进入江苏市场时将代理权授予苏宁。苏宁的诞生与发展无疑打破了空调市场原有的利益关系格局，它也就无可避免地被推到空调市场的风口浪尖上。

1993年春寒未尽，南京各大媒体上“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告已是铺天盖地，仅头四个月苏宁广告投放已超过50万元。虽然商家普遍认定的空调旺季还没到来，而苏宁的空调销售额却已突破9000万元，南京空调市场的70%归了这家当时还不很起眼的“个体户”。

1993年5月13日的《扬子晚报》刊登了一个通栏广告，大标题是“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到一家”，在大标题下的小标题是“南京苏宁集团公司‘空调宇宙’隆重推出了93夏季进口、名优国产空调开价、让利销售”。

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该广告详细列出了各厂家产品的型号、批发价、零售价，同时敬告用户：自即日起实行让利，开价销售。需购买的用户可参照市场现货，最低报价进行购买。

苏宁的这则广告成为导火线，拉开了供不应求条件下的价格大战的序幕。

以当时华宝KFR27GW2为例，苏宁的广告价格为5562元一台，比一般市场价低700元，一时间，苏宁宁海路60号200平方米的店铺人如潮涌、生意火暴。

面对咄咄逼人的黑马，惯称老大、习惯于高高在上、风平浪静的国有商家再也坐不住了，反应激烈，针锋相对的广告相继登场，诉求只有一个：空调让利，矛头直指苏宁。

5月15日，由南京新街口百货商店、中央商场、南京交家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦、家电商场八家南京主要的国有商场联手成立“南京家电拓展协调委员会”，并发出“致全国空调生产企业的一封信”，指出“商家单方面压价倾销商品，将损害大多数同行的利益”，为此，它们“将采取统一压价和停销等经济手段，对损害大多数同行利益的商家展开反击”，同时宣布八大商场将对空调统一销售、统一维修服务和统一调换。

一方是刚刚入行不到3年的民营企业苏宁，营业面积200平方米，1992年营业额才107亿元，可以看出，无论是在资金实力、营业面积上，还是在市场地位、社会资源上都是处于弱势，被称为“小舢板”；另一方是当时的市场主渠道八大国有商场，它们都是经营了几十年的老企业，占据黄金地段、规模大、实力强，营业面积达20多万平方米，年营业额达数十亿元，其中新街口百货商店与中央商场后来还成为上市公司，在全国国有商业中名列前茅。它们之间的联手恰如构建了一个“联合舰队”。于是，一场极富戏剧­性­而又意义深远的经典商战由此展开。

5月19日，广东三洋空调器生产厂在南京举行空调器新闻发布会暨供货商会议上，当主持人介绍与会来宾苏宁总经理张近东时，八大商场的代表立即起立，放下会议资料袋，集体退场。事后多年张近东回忆当时的情景说：“当时我的感觉是震惊，第一次体会到商战的可怕，原本和你称兄道弟的人忽然那么对你，一般人很难接受的。但是当时我还是镇定地把我的发言讲完，我觉得我赢了。”八大商场的做法也激怒了厂家，当时的广东三洋董事长陆维光当即发话，哪怕一台空调卖不出去，也要把空调代理权授予苏宁。

5月20日，八大商场在报纸上登出广告，公布统一的“旺季特价”，有些品种比苏宁公司报价还低100元，并且宣称：“八大商场主导着南京家电市场95%的销售量。”

针对八大商场的联合降价挤逼苏宁的行动，张近东对媒体坦言：“计划经济统一价格的时代已一去不复返了，我们不愿意对抗，但也不怕对抗，目前哪一家也不可能垄断市场！”与此同时，苏宁坚决地全面应战，跟进降价，并且承诺消费者在南京任何商场所购同类商品的价格，如果比苏宁价格低，那么，苏宁公司就全额收购并支付差价。这一创举使广大消费者为之一震，购买者趋之若鹜，在降价的第一天，消费者蜂拥而至，店内店外挤满了人，收银台前排起了长队，日销售额突破1000万元。

苏宁与八大商场之间，除了在空调价格上针锋相对外，交战双方也频频通过媒体为各自的竞争行为辩解。

5月24日，八大国有商场的总经理相约来到《扬子晚报》编辑部，就空调大战发表各自的看法，他们的主要观点是：

（1）八大商场的联合主要是维护国家商业主渠道的作用，维护国家、消费者和企业的利益；我们要对国家负责，如果打价格战，企业损失不小，国家损失更大，工厂也倒霉。

（2）市场竞争应该是商品质量和售后服务的竞争，打价格战是个体户的做法。

（3）企业要对消费者负责，不能打一枪换一个地方。空调卖砸了，有的商店可以卖其他的，但消费者怎么办？八家国有商场的联合主要是维护国家、消费者和企业利益。

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（4）在市场经济条件下竞争，要走“大市场、大贸易、大联合”这条路。美国一些连锁店，全国价格都统一。他们也有“反倾法”，如果哪一家价格低，其他商店就联合起来反对它。

（5）国家在税利上对一些企业实行优惠，是为了支持企业扩大再生产，而不是用来搞优惠让利，甚至打价格战。为消费者服务应体现在售前、售中、售后全过程中，压价倾销，企业无利可图，甚至亏本，受损的是国家。

5月24日与26日，苏宁公司总经理张近东分别在《服务导报》和《南京日报》上对这场空调大战谈了自己的看法，特别是第一次明确地把苏宁在货源和价格两个方面的优势公布于众。

张近东说：“我们公司1990年底成立，注册资金只有10万元，专营空调，1991年销售额就达4000多万元，1992年下半年，公司采取降价让利等灵活的销售措施，不仅销售规模倍增，利润也大增，受到市政府嘉奖。”

1992年由于南京高温季节不太长，加上“复关”风声紧，空调市场陷入低谷。当年10月春兰空调生产厂家在扬州召开1993年订货会，并推出一系列优惠政策。许多经销商观望，而张近东毅然与厂家订立了4800万元的订货合同，成为订货会上订货最多的销售商。从1992年12月到1993年5月，苏宁公司每个月预付400万元的订货款，在1992年11月份华宝空调的订货会上，他也签订了同样的合同。针对张近东的预付款，空调厂家则在货源与价格上给予充分的回报。

出乎意料的是，随着“复关”的推迟和外汇升值，从1993年1月起，南京空调市场迅速启动起来。由于苏宁在货源与价格上占了很大优势，公司为加快周转，获取更大的市场份额，当年投入50万元广告费，并且让利给消费者，为消费者提供更加完善的专业化服务。

大约40%的空调批发到全国13个省、市，“春兰”、“华宝”供不应求。

“对于这场空调大战，有人说是价格之争，这只是表象，我倒认为适销产品的货源之争才是本质。有人指责我搞倾销，现在‘春兰’与‘华宝’供不应求，我们怎么会搞倾销呢？无论是我们公司还是我们的竞争对手，都没有产品积压。至于我们采取薄利多销的经营方式加快周转，是企业正当的经营手段。”

张近东最后认为，建设社会主义市场经济在中国大地上不可逆转，计划经济的做法已不得人心，竞争只会促使苏宁发展得更好。

回忆起当时的激烈交锋的场面，张近东的激动和豪迈之情溢于言表：“那时的压力很大，不只是睡不着觉的问题——所有的压力都集中在我身上——我们的经营，和工厂打交道……还有第一次面对那么多的媒体。

我记得有一个晚上，十点钟左右，记者打电话提出一些问题。我记得当时记者问我，八大商场老总们都到‘春兰’去了，还是警车开道，对此你有什么想法？我记得我是这么回答：首先，我们和‘春兰’是有合同约定的，而且这么多年，我们也合作得非常好，相信‘春兰’会坚守合同约定，按合同供货——那时的货源已经开始很紧张；第二，八大商家扬言放价比我们低，卖价要比我们低。他们不是要打仗嘛，子弹都没有现在临时去找子弹这仗还怎么打呢？我们苏宁准备好了，不但保证价格低，而且还能保证货源。

采访第二天就登出来了，可以说那是为我做了广告。记者当时是想套我的话，看看‘春兰’是不是有压力了，但‘春兰’要把货给八大商场，不就是证明八大商场没货卖了吗？”

有人曾说，中国的商战直接致使三方受益，消费者、商家，还有一个就是媒体。因此一大批媒体在这次商战中，也扮演了不可或缺的角­色­，在张近东他们的创意驱使下，报纸陆续刊登了许多经典广告。如张近东在《扬子晚报》上策划了一个名曰“后羿­射­日”的广告，并表达了最简明的决定：让利消费者。此举得到了社会各界的同情和支持。这个广告堪称经典：一员大将厮杀过去，八个人被放倒，这员大将就是苏宁的化身——后羿；而那八个人理所应当就是八大商场——传说中的那八个太阳。这则广告的针对­性­很强，又一次沉重地打击了八大商场的气焰。

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后来张近东又创意了一则广告，广告上的苏宁就像骑着一匹战马，挥刀把八大商场斩于马下，把他们杀得人仰马翻。“那时我们血气方刚。我们面对这种场面虽然有压力，但我们有这种无畏的气概。”当然，张近东不忘提出当年支持他的生产厂家，“也有这些供应商特别是广东的供应商如华宝，还有一些合资企业，对我们非常支持。”

时间到了5月27日，《扬子晚报》开始回归“理­性­”，集中发表了江苏经济理论界专家对南京空调价格竞争的评说。