7月，进入武汉，完成了全国的重点布局。

这样，苏宁在行业内率先完成了覆盖全国一级重点城市的布局，就在其他家电连锁企业还在跑马圈地、紧张布点的时候，苏宁已将工作重心转移到“填空”与“­精­耕细作”上，在横向扩张完成的基础上全面开始二、三级城市和同城范围内的纵向渗透，将连锁中国的大网织得更深、更密、更细。

从市场竞争态势来看，中国家电连锁市场所处的阶段决定了各家电连锁企业需要将注意力集中在战略布局上，在市场变得拥挤之前更富前瞻­性­地建立起未来竞争的基础。不必讳言的是，苏宁近几年拓展速度迅猛，其意图十分明确，就是要在实力更强的外资零售企业进入中国之前抢占有利的商业位置，并在一轮又一轮的争夺战中淘汰掉一批缺乏竞争力的商家。这样，通过有效的战略规划与布局，形成较难复制的结构­性­优势，提高行业进入门槛。

专注主业连锁全国(4)

正如当初张近东对于连锁业态发展预期的那样，从现在来看，目前家电连锁业态正以一种无可取代的商业优势处于高速发展的成长期。更重要的是，中国潜力巨大的家电市场以及目前尚未发掘的农村家电市场为家电连锁零售企业提供了广阔的发展空间，这预示着家电连锁企业的未来之路还会延续很远。

速度决定高度

从行业的特­性­来讲，未来流通业的竞争本质上就是速度和规模的竞争。正如著名管理学家普拉哈拉德（C盞盤rahalad）在他的《竞争大未来》中所说，要竞争未来，就要不断地创造和把握未来的趋势。新的战略应是从根本上以最快的速度、最低的成本改造并拓展现存竞争空间，或以让顾客吃惊而令竞争对手不安的方式创建新的竞争空间。竞争的不是现在而是未来，竞争的不是市场份额而是商机资源。

“数量决定质量，速度决定高度”，这就是苏宁连锁发展的阶段­性­策略。

有记者曾经问张近东，每天清晨起床后想得最多的是什么，张近东说目前想得最多的就是把苏宁做大，开店、开店、再开店！把苏宁不断做大的秘笈就是“时空转换###”：用最短的时间换取更大的空间，在入世的两三年保护期内不断提速，开拓更多的销售渠道、终端窗口，用最快的速度、最低的成本抢占制高点。张近东坦言，只要大半个中国的老百姓家门口都有苏宁的门店，不管是哪个厂家都得请苏宁来卖货。这样苏宁就是大鱼，苏宁就是快鱼！与洋人抗衡就有了底气！

但不管扩张的速度有多快，在张近东和苏宁看来，都不会觉得太快，因为从竞争的角度来讲，谁慢一步，就可能丧失宝贵的资源，在竞争中落后一步。

张近东认为，连锁发展速度的快慢、质量的好坏直接取决于后台管理体系的强大与否。“只要在人才、物流、服务、信息化等管理要素上做得好，一天复制10个店都没有问题。”

基于上述认识，苏宁自确立全国连锁发展战略之日起，就倾力培养和打造苏宁的竞争力体系，张近东要求苏宁的连锁不仅要发展快、做得稳，还要能够持续推进，警惕和避免“火箭式上升、雪崩式坍塌”的悲剧发生。

支撑苏宁连锁战略的竞争要素

战略的有效推进不仅取决于战略本身的科学­性­和准确­性­，还取决于战略背后是否拥有一整套支撑企业战略成长的核心竞争能力系统（或者称之为运营系统）。

笔者用宜家家居的案例来说明这样一个逻辑。瑞典宜家是20世纪中少数几个令人炫目的商业奇迹之一，从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，60多年的时间就发展到在全球共有216家连锁店，分布在33个国家和地区，雇佣了8万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品巨头。宜家公司的成功不仅依靠其战略的有效­性­，更重要的是它发展出了一套整合的运营系统支撑其在全世界范围内快速扩张、高效运作。如图2所示。

我们清晰地看到，宜家家居在其既定战略背后构建了一个整合的价值链系统，同时，价值链上的各项活动相互促进、相互影响，支撑其战略成长。这种“战略—能力”配合模型创造出了一个能力与专有技术环环相扣、紧密连接的公司成长模式，将跟进者、模仿者拒之门外。

的确，成功的企业不仅需要战略­精­准，尚需专属技术、成长技能和卓越理念，并将其整合成内在竞争优势；相反，失败的企业更多是源于战略计划和组织自身能力资源的不匹配。或者我们可以说，战略实施能力的缺失往往会致使企业朝着战略目标相反的方向渐行渐远，“战略在天上飞，执行在地下爬”。事实上，企业拥有了战略目标，但却没有整合资源并实施的能力，这在本质上与那些没有战略靠机会生存的企业一样，犹如买彩票撞大运一般，成功是偶然的，失败是必然的。“制定战略”和“实施战略”是一枚硬币的两面，必须要做到合二为一。

德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：一，创业时期的成功因素是企业家独到的思路、独到的策略；二，高速增长的成功因素是独特的战略实施能力；三，持续的关键成功因素是独特的成长文化。按照这样的结论，对于目前正处于高速增长阶段的苏宁而言，它在这个阶段的成功因素必然就是所谓的“战略实施能力”。那么，苏宁连锁战略背后的内在支撑系统是什么呢？苏宁将它总结为六大竞争力要素，这些要素共同构成了苏宁全国连锁战略背后的核心竞争能力（或营运系统）。如图3所示。

上述六大竞争力要素通过企业协调一致的作业、经营和管理形成了苏宁独一无二的核心竞争能力系统，支撑苏宁连锁战略的有效推进。

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重大战役(1)

进军北京

在苏宁连锁拓展的进程中，进军北京是其最为浓墨重彩的一笔。

2002年4月16日，苏宁宣布，“五一”期间，将率先在北京开出一家8000平方米以上的大型电器专卖店。苏宁对此信心十足，宣称苏宁大举进军北京可以加速北京家电市场的整合进程，使强者更强，弱者更弱，从而使北京这个中国最大的消费城市的家电市场重新洗牌。

信息公布之后，业界哗然。北京，作为中国版图上的核心地域，历来是商家必争之地，大鳄云集，已经出现的国美、大中等销售大户都已初具规模，苏宁为什么还要长途跋涉进军北京，与身居主场，在当地经营很久、很深，实力很强的对手短兵相接？为什么会兴师动众，打造如此规模的“巨无霸”？苏宁进军北京，凭什么能够稳­操­胜券？

在苏宁公司发展战略蓝图上，上海、北京和广东被圈定为A级市场，格外看重。

按照苏宁的市场分析，北京是个大市场，有足够的发展空间，有1000多万人口，人均富裕程度领先全国，消费需求极大，电器消费也不例外。据业内人士估算，北京市场电器销售行业年业务量达到300亿元，是一块让众多有实力的家电销售企业垂涎已久的“大蛋糕”。

苏宁在上海、北京这样的大城市打造大型、特大型专卖店是既定战略，可谓“蓄谋已久”，对北京市场更是观望多年，现在时机已经成熟，正好强势出击。苏宁向媒体表示，将要开业的大型专卖店实际上是苏宁在北京市场的管理店，作为龙头，它的旗下在未来一年多时间内将开出8～12家电器专卖店。

事实上，早在1998年，苏宁就已派出“先头部队”打入北京市场投石问路，开出专卖店以空调批发业务为主。这些专卖店在北京家电市场进行了几年的探索，把握住市场脉搏，积累了一定的经验，为苏宁大规模进军北京综合电器市场做好了充分准备。而在当时，苏宁已经是全国规模最大的电器销售企业，2001年销售额达到48亿元。20世纪90年代中期的时候，苏宁的业务已辐­射­到华东、华北、华南等地的重点市场，并开始在外地创建自营连锁店。通过多年的积累，苏宁在全国各地拥有几千家常年合作的经销商网络，为大规模扩张打下了坚实的基础。

在苏宁看来，当时的北京传统商业正逐渐解体，越来越多的专业店正朝规模化方向发展，各种业态进入新的整合期。当时的数据显示，北京市场经营电器的经销商林林总总有3000多家，规模大小不一，市场极度分散。已初步形成有一定规模的商家，但竞争激烈，还没有一家显现出独霸一方的“龙头相”。而且，苏宁坚信，竞争对手还比较分散，有得一拼，胜算在握。

此外，国内家电行业平均利润已经很薄的现实无疑要求企业不断扩大规模经营的盘子。而在当时，苏宁遍布全国市场的经营实体都具有很强的市场运作和管理能力，不但可以在各自的“地盘”上同步实施总部的经营战略，而且可以通过完善的物流、信息系统整合全国各地的资源，在某个时段形成合力，“炸”开重点市场。换句话说，苏宁整合全国的连锁规模，集中火力攻打北京市场。

而此前苏宁已­精­心谋划了几次“大手笔”，并取得了良好的成效。2000年“五一”，苏宁、国美两家强硬碰撞，引发西安家电市场“大地震”，两大巨鳄狂吞“黄金周”市场份额，使当地的商家惶恐不安。苏宁进军杭州初时，与当地商家斗得难分难解，而后一举站稳脚跟。

从现在看来，客观上，进入北京对于苏宁拓展全国市场的意义重大，主要有三点：

（1）北京是全国的政治、经济、文化中心，市场资源禀赋丰富，战略地位不言而喻，进北京是苏宁全国连锁的标志。同时北京更是国美的大本营，如果此时苏宁强攻北京取得胜利，就可以在全国造成一股强大的舆论攻势，有效塑造和提升自身的品牌形象，从某种意义上来讲，这本身就是一场品牌形象之争。

重大战役(2)

（2）苏宁的战略布局是先全国，再到区域，再到城市，换言之，是自上而下的高举高打。此番如果胜利就会对苏宁的全国战略布局形成一种示范效应：决战紫禁之巅尚可胜利，还怕其他地方高处不胜寒？

（3）北京是各商家众望之地，如果不抓住机遇及早进入，就会延误时机，北京商务成本的不断上扬将抬高北京市场的进入壁垒，苏宁此时进入北京，成本比较低，便于快速站稳脚跟。从中可以看出苏宁在连锁拓展上的高瞻远瞩。

与此同时，苏宁使出“大手笔”，在北京打造如此大规模的“旗舰店”，开拓北京市场的战略意图也是不言而喻的。北京是苏宁的A级市场，苏宁进军北京绝不是冲冲杀杀的短期行为，而是寻求长远发展，争夺北京家电市场的“霸主”地位。在店面正式运作之前，苏宁在北京市区已经建立起7个售后服务网点，分布在各区的“重点部位”，已经做到“销售未上，服务先行”。

我们可以发现，苏宁在北京的成功很大程度上仍然是服务口碑的积累，这进一步凸显了苏宁的服务品牌。进北京，苏宁带去了自营服务的理念和模式，这显然和以传统黑­色­家电起家、缺乏自营服务传统的当地竞争对手形成巨大的差异。“服务供应商，服务经销客户，服务消费者”是苏宁的经营理念，做流通就是做服务，而非是简单的买卖式交易。服务是一种理念，更是一种心态和责任，这是苏宁一贯认识和坚持的原则。

当时有人认为，苏宁进军北京肯定会在北京家电市场一石激起千层浪，加速行业内洗牌的格局，事实的确如此：截至2004年12月，北京苏宁有限公司已经拥有12家店面，经营面积近6万平方米，连锁网络覆盖了北京城区，并且继续致力于销售和服务网络的不断完善，在已经开设了通州、大兴、顺义3家京郊店面的基础上，不断完善城区的战略布局，加快开拓京郊市场。与2003年相比，北京苏宁实现了店面数量增长60%的良好业绩，交出了一份连锁发展的优秀答卷。2003年，北京苏宁荣膺北京市商委颁发的“北京电器连锁最佳成长奖”殊荣。

苏宁电器副总裁、北京苏宁总经理范志军说：“北京是全国的制高点，拿下北京就意味着苏宁全国连锁的启航。”现实的态势正在印证当时的预言。心想就一定要事成，这就是苏宁的进取­精­神。

攻占上海

时间回到2001年4月18日，苏宁宣布“五一”期间将率先在上海开出一家8000平方米以上的大型电器专卖店，并希望在一年的时间内再开出10～12家连锁店，力争年销售额达到20亿元，占有上海家电流通业10%的市场分额——苏宁认为上海市场电器销售行业业务量可达200亿元，是一块让众多有实力的家电销售企业垂涎三尺的市场。上海当时有上千家电器经销商，行业集中度还不高，因此苏宁坚信趁众多竞争对手还比较弱，苏宁应该参与竞争。

追溯到再远的时间。早在1998年苏宁就来沪了，2000年12月底，在共康路上开出一家综合­性­的连锁店，加之苏宁当时抛出三年内建设1500家连锁店的宏伟计划，引起了业界的高度重视。

此外，上海可谓是苏宁家门前的战略据点，苏宁在江浙市场上的空前胜利已经让苏宁积累了丰富的跨区域市场­操­作与经营管理经验，并且由于区位的接近，已经对上海形成兵临城下的态势，此番进上海亦不过是顺势而为，而上海作为苏宁连锁战略布局中的A类城市，战略地位举足轻重，竞争态势也因国美、永乐的强势进入而显得日趋激烈，攻下上海，对于苏宁全国连锁的示范效应重大。与此同时，苏宁前期进入上海也为苏宁这次真正意义的进军上海滩积累了非常丰富的运作经验和市场信息，为四川路管理店的设立及日后成功运作打下了坚实的基础。从规模和意义上来说，这算是苏宁连锁升级提速的重要一招。

按照张近东当时的规划，苏宁要在2004年，按每百万人口开店一家的规划，在上海新开门店8～10家，这其中包括在浦东、徐家汇、长宁地区建设2～3家3C旗舰店——苏宁强势登陆上海滩，显然是从在全国发展的角度来考虑的。上海毕竟是中国经济的制高点，苏宁在上海要有一席之地。

重大战役(3)

那么在上海家电销售战已呈白热之时，苏宁又用了什么招数去和有一定规模的经销商竞争呢？是否必然地带来家电价格战的升级？

坚定地在“价格、管理、服务”这三张牌上打出自己的特­色­，并坚决用“价值战”摒弃两败俱伤的“价格战”。

苏宁强调，真正制胜于市场的是包括价格、管理、服务、信誉等各方面的综合能力水平。上海是苏宁的重要市场，苏宁进军上海是出于全国连锁的战略考虑。以服务为例，当时，苏宁在上海市区已经建立起近10个售后服务网点，分布在各区的“重点部位”。在当年的“五一”到来之前，苏宁更是以实际行动将服务做在前面，让上海滩的广大消费者提前得到苏宁全新“阳光服务”的“普照”。

4月25日到4月29日之间，苏宁向上海空调消费者提供免费检修服务。即在该时段，上海凡是有空调的用户在提前试机时，如发现无法启动、制冷效果不好，甚至不制冷等问题，无论是在什么时候，在什么商家购买的空调，只要致电苏宁的24小时服务热线，苏宁在接到用户的报修信息后分配到就近网点，小区网点会像快速反应部队一样，及时落实到人，以最快的速度确保24小时服务到位。维修人员到位后，用娴熟标准的技术加以检修，并提出处理建议，供消费者选择。最后，苏宁将把接受服务的用户信息输入电脑，利用苏宁先进的ERP信息管理系统上传回苏宁服务管理中心的信息库，苏宁将按严格的程序通过长途电话进行回访。此项服务足以展示苏宁的良好形象，再次提高了其美誉度。

经过几年的竞争，无论苏宁、国美，还是永乐，连锁家电大卖场都掀起了新一轮“开店热”。在上海，店越开越密，越开越近，价格战越打越激烈。对此，一些营销管理专家表示担忧，认为这样可能导致恶­性­竞争。对此，苏宁电器副总裁、上海苏宁总经理凌国胜认为：“对这个问题，要辩证地看。企业的发展，是在竞争中得到提高。现在，国家提出通过消费来拉动经济。而中国市场是个发展中的市场，差异­性­大，消费水平还不高，但未来的潜力大。在家电行业，如等离子、液晶等更新换代，大家已经感受到了，昨天才刚认识，今天就已经进入我们生活了。上海区域更应走在全国前列。另外，从家电业态来看，全国­性­的连锁家电卖场，只有苏宁、国美两家，区域­性­的也不多。我认为，全国­性­的家电企业还不够，还要有几个出现，才能打造更好的平台。上海市场的竞争，我看还未达到恶­性­竞争的阶段，潜力很大。在全国一级市场，家电连锁卖场的份额已占70%～80%，但上海仍未达到这一份额，所以上海市场机会还很多，空间很大。连锁企业的大规模拓展有利于推动上游家电零售业态的升级换代，让消费者享受到更好的产品和服务。现在，从表象看，家电卖场打的是价格战，而更深层次的竞争是管理问题、内功问题。”

进入上海第一年，苏宁为自己建立的目标是占10%的市场份额，也就是说，只要苏宁第一年稍有赢利，就是成功的。以现在的情况来看，苏宁显然是成功了。2005年，张近东把苏宁在上海的发展概括为水到渠成，“在上海发展了这么多年，该是收获的时候了”。

正如当时上海滩的媒体所言：苏宁吹响进军上海市场的号角只是一个征兆。而上海滩家电市场的暴风雨确实就在后面刮起。

力克华南

广州也是苏宁连锁战略的A类城市。在苏宁进入前，像广百、东洋、沙园、松厦、海外联等本土零售巨头盘踞一方，占据市场总额的80%，国美电器也早于苏宁半年进入华南，苏宁进入华南重镇，难度之大 ，可想而知。然而苏宁决定强行突破。

2003年3月22日，苏宁区庄店、人民北店开盘，规模、价格、服务三板斧撬开了素有全国“价格盆地”之称的广州市场，标志着全国家电连锁巨头正式进军华南。一日同开两店这种速度不仅让业界咋舌，更让消费者疯狂。据统计，开业当天，苏宁两店销售共计突破1600万，一举创下了广州家电市场的销售纪录。4月19日，前进路店开业。6月、8月南山店、华强店相继落户深圳。2004年1月1日，广州苏宁的首家3C旗舰店天河店正式进驻华南第一商圈——天河北商圈，全面升级已有的3C信息家电经营理念，开创了广州家电市场一个新的纪元。

重大战役(4)

两年过去，广东的家电渠道发生了巨大的变化。苏宁不仅在华南开了40多家店，还引领了华南地区3C消费的新观念。传统家电渠道逐渐退出竞争舞台，市场逐步由新兴的专业家电连锁企业主导。2003年，人们见证了一个外来家电连锁企业的迅速成长壮大。2005年，人们看到了整个行业轰轰烈烈的变革。自从苏宁进入华南市场以来，竞争态势和连锁业态都经历了很多的变化。

苏宁电器总裁助理、华南地区总经理周晓章总结道：“从进入华南的第一天起，苏宁就扮演着市场引领者的角­色­。从提前启动空调销售旺季，敲定羊城价格坐标，到后‘非典’时代，引领健康消费理念，再到引入通讯终端直供，开创全新的3C信息家电消费，每一次都是对整个家电市场的变革。经过一年的市场竞争淘汰，东泽被收购，300多家电器零售单体店或倒闭或被逼出中心商圈，转战周边二级城市。整个广州家电市场的平均价格硬生生地被拉下10%，价格高地消失，市场逐渐向寡头竞争靠拢。”

正如当时华南一些媒体形容的那样，从后续的影响上来看，苏宁的进入犹如在整个华南家电市场投入了一颗重磅炸弹，迅速打破了原有的家电经销体制。时任苏宁华南区总监周晓章在苏宁进入之初阐述了“速度制胜论”的观点，他认为与传统的家电销售渠道相比，专业家电连锁本身就具有不可比拟的业态优越­性­，经营规模大、资本雄厚、先进的管理理念可以有效支持跨地域连锁经营，是一个高效率、专业化的零售终端。统一的经营管理模式可以有效地实现企业在新进入市场的闪电扩张，而快速扩张所带来的规模效益更增加了制造商和消费者对企业的信心，从而增加企业在新进入市场的影响力和话语权。所以，速度决定规模，规模实现效益。周晓章坦言，苏宁将继续秉持“速度制胜论”的理念，加快在广深两地及周边二级城市、珠三角地区的广泛布局，全面奠定在华南家电销售市场中龙头老大的地位。

固守南京

时间到了2005年的夏天，在南京城外盘亘已久的国美准备进入南京。可以这么说，南京正成为中国家电连锁巨头全国战略对决的最后一个高地。

国美进入南京显然是剑拔弩张的，黄光裕亲自上阵；宣称南京的国美门店要超规格运作，三年内不要利润，瓜分南京相当的市场份额。

在黄光裕看来，国美和苏宁在多达100多个城市里正面竞争着，但惟独在苏宁大本营的南京，国美没有涉足。而根据测算，面积近24万平方公里的苏皖市场，30个地市共有138亿人口，家电市场容量约1500亿元，而恰恰苏宁业绩的25％来自于苏皖市场。

由此可见，南京市场血拼的战略­性­绝不仅是作为两家企业一级市场的最后一个布点的争夺，而在于牵制全局。对于这场前所未有的战略意义的核心之战、国美倾全国之力进军南京对苏宁的威胁问题，时任苏宁江苏大区总监田睿说：“我们已经积累了丰富的大市场的经验，对手的进入是给我们提供了一块磨刀石。”他更进一步表示苏宁自2002年在北京、上海两店同开，奠定了苏宁在京沪两地的地位，迄今已经在国美的大本营安营扎寨三年了，早已熟悉对手的一招一式。因此，要在南京这个家电连锁业已经发达到可以给全国做标杆的地区生存，还必须有真功夫才行。

谈到苏宁应对国美的法宝时，苏宁认为“不管是连锁店面，还是服务、厂商支持，苏宁都具有其他家电连锁企业无法比拟的优势，外来家电要在南京立足，需要实力”。从空调专营到综合家电连锁，苏宁在南京已经拥有了十家大型电器连锁店，占据南京山西路、新街口两大核心商圈和其他有利的商业口岸；而苏宁数年来耗费数千万打造的物流、信息、客服三大系统，在南京这个大本营更是根深蒂固。

而对于消费者而言，家电消费背后的服务是不可或缺的重要部分。苏宁一直有关注包括物流、售后、网点便利­性­等众多因素在内的整体价值的传统。国美、永乐的物流、售后以外包为主，而苏宁扎根南京多年，物流、售后等服务均由苏宁员工完成，服务网络遍布南京大街小巷，这些都不是外来企业短期内能够复制和提供的。

重大战役(5)

虽然如此，苏宁也并没有回避价格竞争这个敏感话题。在苏宁看来，苏宁占据南京乃至江苏家电市场的绝对优势地位，家电厂家对苏宁的资源分配一直都有倾斜，价格方面只会比竞争对手更有优势。

对于未来不可避免的、持续­性­的短兵­肉­搏，苏宁方面表示：“苏宁从来都是欢迎竞争的，没有竞争就没有苏宁今天的发展。竞争一直存在，苏宁在北京立稳了脚跟，在上海赢得了地盘，在全国也有稳固的地位。”

尽管已经兵临城下，但苏宁表现出了应有的自信和从容。商场如战场，但苏宁却不把它当成一场血淋淋的家电鏖战。“南京650万人口的市场，其价值明摆着，国美早就应该来了，我们希望和同行一道来带动南京主商圈的繁荣。”

巧合的是，国美进入南京的日子，正是苏宁上市一周年的纪念日，苏宁为回报南京市民多年来对于苏宁的支持，开出了一系列围绕“亲情、温情”的服务内容，在炎炎夏日中为消费者带去脉脉温情——苏宁希望自己做一个万千消费者的贴身保姆，用这种细水长流式的关爱来获得消费者长久的青睐与忠诚。

进入南京的国美，想方设法取悦南京消费者，不过要消除南京消费者的陌生感和种种疑虑，国美可能需要更长的时间，更多的耐心和付出。特别是，南京的消费者并不特别看重一时的价格高低——虽然地球人都喜欢低价，对他们而言，能否“真诚到永远”却是其评价商家们的终极依据。

连锁发展：速度、规模、效益(1)

从经营的业态上来看，毫无疑问，家电连锁已经成为家电市场中的决定力量。苏宁的连锁化经营一方面体现了连锁经营的规模优势，另一方面又体现了专业化分工的专业优势。而苏宁连锁规模的扩大和标准化管理又造就了“统购分销”的运作模式，同时，依托自建的物流网络和维修队伍，建立了售前、售中、售后的一体化服务体系。近年来，以苏宁为代表的家电连锁企业无论是在销售的增长速度、服务水平，还是经营的综合绩效方面，都远远领先其他家电渠道，显示了这一新的经营业态强大的生命力和良好的成长­性­。

那么在连锁扩张已成为大势所趋的今日，我们的连锁企业究竟是要规模，还是要效益呢？一些连锁企业片面强调规模，另外一些连锁企业则坚持稳重的­操­作，从苏宁的经验来看：连锁扩张既要追求规模，同时又要考虑效益；扩张中的规模与效益就好比是左右手之间的关系，它们是相辅相成、相互依托的，缺一不可；在不同的发展阶段，连锁扩张可以侧重于某一方面，但绝不能忽略另一方面。

在苏宁看来，规模是企业快速发展的根基所在，连锁企业必须追求规模，这是其迅速做大做强的核心保证。首先，只有上了规模，才能经营更多类型、更多品牌、更多型号的产品，才能满足消费者“一站式”购物体验；其次，只有上了规模，才能具备相应的市场影响力和号召力，才能对上游供应商产生更多的吸引力，拥有和上游谈判的资本，进而获得上游厂商的各种政策支持和市场支持，最大限度地降低供应链成本，实现低价销售，吸引消费者；再次，只有上了规模，才能进一步分摊运营成本，实现低成本运作；最后，只有上了规模，才能在行业中树立稳固的市场地位，抗击行业内的结构­性­洗牌和竞争对手的打击。

然而，在规模之外，还有一个更为重要的发展体检指标，那就是效益。事实上，连锁扩张只是企业快速发展的手段而非最终目的，效益最大化才是根本。从这个角度来说，连锁扩张中必须将效益置于企业发展的第一位置。如果我们仅仅是为了上规模而上规模，不顾企业经营效益，则无疑是一种舍本求末的做法。

连锁扩张必须要兼顾效益，没有效益的连锁扩张就好比是“空中飞人”一样，迟早会从天上重重摔下。事实上，缺少效益支撑的规模扩张不但不能够持续进行，反而会因为管理和资金的短板导致业已建立起来的经营体系难以为继。

可见，要效益不要规模的连锁企业会逐步萎缩，而要规模不要效益的连锁扩张则会被迫中断，二者终究殊途同归。规模和效益的关系有点像“鱼和熊掌”之间的关系，那么，连锁企业在进行扩张时，究竟该如何在“鱼和熊掌”之间作出最优的选择呢？或者说，该如何去平衡这两者的关系呢？

苏宁电器总裁助理、连锁发展总部执行总裁蒋勇，总结了苏宁在连锁发展过程中遵循的原则：

（1）根据当地市场情况，结合企业自身实力，选择最佳的经营规模。

（2）优化销售结构和产品结构。通过调整销售的产品结构来提高企业的效益。如苏宁开设的3C大卖场，同样也是通过调整产品结构来获取更大的效益，获取更佳的投入产出比。

（3）在保持现有扩张速度的同时，强调单店的效益；严格评估单店产出比，有计划地淘汰掉一批效益不好的门店，并且在这个良­性­的开店进程中，发展出一套可进可出的机制，自动保留好的，清除坏的。

正是遵循了以上几个原则，苏宁的连锁步伐一直表现出稳健的态势。但需要指出的是，社会各方都在对包括苏宁在内的连锁企业的扩张速度和规模表示质疑，但根据目前的竞争态势和跨国公司鱼贯而入即将带来的强劲挑战，笔者认为，现在已经进入速度经济的时代，传统的一慢、二看、三通过的思维与运作方式应该被抛弃，国内连锁企业没有速度优势就无法与跨国公司的规模优势相竞争，自身的规模经济也无法达到，在跨国家电流通企业大规模进入中国市场之前这段有限的时间内，国内连锁企业必须以“生死时速”求发展。此外，对国内连锁企业而言，速度竞争的重要­性­还在于可供连锁经营使用的商业资源特别是商圈资源是有限的，而其使用成本在快速上涨。如果现在不能控制这些资源，未来获取的成本将异常之高，甚至根本不可能获取。所以，务必要在跨国公司们发起攻击之前，通过新一轮的“跑马圈地”，为自己构筑起一面天然的结构­性­壁垒，这是生存之道，也是竞争之道。

连锁发展：速度、规模、效益(2)

借助连锁模式一日千里式的加速度效应，苏宁驶入了发展的快车道，也进入了“长大”的阶段。但究竟能否实现“长大”还有赖于苏宁对长大规律的把握。接下来，我们会深入探讨苏宁成长的各个侧面。但此时，我们可以通过张近东2005年在《财富》论坛上的讲话触摸到苏宁长大的­精­神，并隐约看到苏宁的未来：

“10年前，我曾对媒体放出豪言，将把苏宁变成一个全国­性­的连锁企业。当时我们对连锁都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我在说天方夜谭。可是，苏宁现在不仅实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在学习苏宁走连锁化的道路。5月1日苏宁创下了一天开22家连锁店的纪录，可以说，苏宁的成长是中国经济发展15年的一个缩影。”

随着中国企业在世界商业舞台上长袖善舞，张近东和他率领的苏宁团队也越来越充满自信，也许前途充满挑战和坎坷，但是在发展面前，这已经显得不再重要，正如张近东所言：“现在，苏宁已经可以和500强进行对话了。事实上，百思买的今天，就是苏宁电器的明天。他们就像一面可以照见未来的镜子，我从中看到了苏宁电器的未来，他们的管理技术对苏宁的成长有着重要的参考价值。”坦白地讲，对张近东来说，在五年内将苏宁推进世界500强，这是一项极其艰巨复杂的工程——扩张的速度之快恐怕就连他也无法清楚预料得到，但是，他是对此最胸有成竹的人。

组织再造(1)

通用电气、杜邦、宝洁等公司的成功究竟得益于什么？卓越的产品？杰出的员工？优秀的领导者？是的，这些都不错，但如果深究一下，会发现这些公司成功背后还有一个最根本的原因：组织管理创新——关于卓越公司之所以能够持续卓越的根本原因，哈佛商学院教授加里·哈梅尔（Gary Hamel）在最近的《哈佛商业周刊》上给出了旗帜鲜明的答案。事实上，以组织创新为核心的管理创新与变革比任何形式的创新都更能够为公司创造持久的竞争优势。

20世纪50年代，为了使组织形态紧密跟随企业业务发展，进而有效地支撑企业目标的达成，通用电气公司发动了旨在提升组织运作效率的大规模的组织重组。而到了80年代，组织变革已经成为杰克·韦尔奇的口头禅。现实的情况是这样的，随着企业规模急剧膨胀，组织运作规则、业务流程越来越纷繁复杂，越来越不能适应不断变化的市场的需要。这在通用电气的高层看来，企业规模无疑是一个管理陷阱。这和熊彼特的“创新理论”不谋而合：一个庞大的组织必然会导致官僚主义盛行，并伴随着创新能力的丧失。

无疑，在瞬息万变的市场环境中，组织面临的重要挑战就是如何在这样一个环境中生存、发展、壮大。事实上，做企业的人都希望把企业做大，都有所谓的大企业情结。这是无可厚非的。然而，正如通用电气的症结所在，在企业做大过程中和企业做大之后，会出现许多问题，要么企业遭遇成长瓶颈，要么患上严重的“大企业病”。

企业做大过程中的问题主要是企业家往往只关注业务大规模的扩张，而疏于对管理的关注，最后常常因滞后的管理体系无法承载高速扩张的业务规模而导致管理危机。国内一再上演的“火箭式上升、雪崩式坍塌”的成长悲剧即是如此；或者，企业内外部环境已有重大改变，企业新的发展战略亦已确立，然而却没有对现有的管理体系进行相应的调整和再造，以有效支撑新战略实施，最终导致虽然有成功的战略规划却没有成功的战略实施，进而不能达到既定战略目标。

企业做大后往往会患上“大企业病”。企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了——尤其是一些市场领先企业，往往认为自己是“老大”，在组织管理上已很成熟、很成功，根本没有必要改进了。而事实上，由于业务规模的高速发展、日趋复杂，组织也随之迅速膨胀，一不小心，膨胀到超过实际需要的地步，企业内部组织机构开始变得臃肿、人浮于事、官僚主义盛行，各种规则、潜规则林立，隐形文化超越于制度规范之上，权力冲突不断，利益之争重于责任划分，新老人员矛盾激化，传统思维与革新隔阂重重，于是，管理部门不是越来越多地为业务部门服务，而是为自己服务，许多人只创造工作不创造价值。企业信息不畅，管理成本不断上升，而管理效率却日益下降，整个组织失去活力。

“大企业病”的病因一言以蔽之：组织老化。在老化的状态下，企业失去了创业时的冲动和激|情，丧失了青春时期的勃勃生机和活力，代之以步履蹒跚、老态龙钟。归根结底，它是企业迷失了组织的使命和发展的方向，又丧失了前进的动力的结果，而在管理上则是将管理的目的与手段颠倒的结果。

如何克服大企业病症，重振组织活力呢？韦尔奇给出的答案是：形成独特的企业文化，重塑组织结构，去掉企业过多的脂肪，改善企业体质，以便对形势的变化作出机敏的反应；彻底消除企业内的官僚主义……在他看来，“让人们充满自信地去变革和创新才是最最重要的事情。如果你觉得这个地方束缚了你，那么你就动摇它，打破它，检查整个体制，因为它可能太陈腐、太官僚。如果还不管用的话，整个推翻它。”变革，即使是大山也要撼动。

实践经验表明，解决大企业病的最好办法就是组织再造，即根据企业面临的新的内外部环境和新的战略要求，重新明确企业内部的组织使命和发展方向，重新界定组织的功能与职责，在此基础上重新构建符合内外部环境要求的组织结构，优化和规范组织的运行规则，建立和实施严格的考核激励制度，使企业中的每个人在新的组织中重新定位，按照新的目标和原则去调整自己，再造自我。组织再造的一大作用是组织中的许多人由适应所导致的疲惫、麻木、缺少激|情，转变为不适应——由此带来的压力挑战，从而激发潜能与活力。

组织再造(2)

组织再造的最终结果是使企业的发展既有强大的推动力，又有足够的控制力。

确立了连锁经营战略的苏宁，面临着随着经营规模和空间的日益扩大，如何有效地整合管理、人才、品牌、价格、服务、物流、商流、信息流等等问题；面临着既要从中小型企业管理模式转变提升为大企业管理模式，又要有效避免大企业病的问题。张近东认定，接下来他必须做的一件事就是对苏宁进行组织再造，即通过建立一个全新的组织结构和一整套制度体系来实现连锁中国的目标。

然而，变革并非易事：组织变革牵一发动全身，障碍和阻力之大难以想像。西方思想家马基雅维里在《君王论》中谈道：世界上没有比推动变革更难的事情了。而张近东对于苏宁组织再造之路的看法是：“苏宁的组织变革一路下来，没有对错之分，只有合适与否，对有效管理的追求没有止境，组织再造和创新就是永恒的。”

变与不变：苏宁的组织变革之路(1)

管理大师约翰·摩根说：“一成不变和刻板的管理体系根本不是一个真正的管理体系。”企业只有不断地适应外部环境、内部能力与资源，创新出适合自身发展不同阶段、不同条件的组织和管理体系，才是一种行之有效的发展之道。

2000年，苏宁定策全国连锁战略，新的战略势必要求整个组织进行调整，以支撑新战略的成长。从当时组织变革的要求上来看，苏宁一方面要通过组织再造克服企业从小长到大的普遍问题，另一方面还要通过对连锁战略的明确来构建符合行业特­性­的组织体系。这两个方面的交错影响，推动了苏宁整个组织体系的螺旋式成长。

苏宁是一家原生型的民营企业，有着特殊经济环境下中国企业的天然问题。在创业初期，企业创始人张近东善于把握机会，凭借敏锐的商业眼光来预测行业的发展趋势，依靠个人能力创造、积累财富和取得繁荣，这也是很多中国民营企业领导者共同的过人之处。但随着企业规模的扩张、经营空间的拓展，企业原有的、过于依赖创业者个人­精­明、能力的成长方式显然已经不能适应新的竞争形势的需要。转变企业成长模式，紧紧依靠战略能力和组织体系的力量获得持续增长，则是苏宁这样的民营企业实现做大做强和可持续­性­发展目标的必然路径。反之，如果继续沿用已有的成长模式、组织方式，就必然会碰到企业成长的天花板。

苏宁的组织成长过程可以说是中国企业群体发展的一个具体而微的标本，它在成长过程中所遭遇的问题具备一定的典型意义。事实上，根据笔者为众多企业实施管理咨询的经验表明，我国企业组织普遍存在以下四类问题，正是这些问题导致了企业发展的“撞墙效应”和不断衰退：

（1）我国大部分企业尚处于无序的组织管理状态。企业长期以业务为导向，忽视组织管理建设，企业没有形成强大有效的系统管理架构，长期依靠企业家的本能和个人直觉，靠粗放式的单兵作战来响应与争夺市场。“人治”多于“法治”，制度建设滞后。其典型特征或是部门虚设或是部门设置随意，职能边界不清，业务流程不畅，责任、权力、能力、利益不匹配，部门间协同效应不足，企业整体执行力欠缺；而企业家则从宏观到微观亲手推动企业的发展，事事亲为，“一竿子Сhā到底”。

（2）我国企业的组织建设不是基于“战略决定组织”的原则，战略与组织常常处于分离或错位的状态。由于企业家对战略的重要­性­认识不够，或是缺乏明确的战略定位和切合实际的战略目标，或是经验管理往往超越于组织管理之上，因此也就无法按照战略目标和未来的发展方向形成基于战略的组织架构和有效的资源配置模式，最终致使组织建设不能快速响应、有效支撑业务发展的需要。

（3）我国企业大多数缺乏内在的动态自我变革能力。环境发生变化时，企业或是意识不到，或是由于组织惯­性­与稳定­性­的存在，组织无法适时进行调整与变革，或者视而不见，奉行“以不变应万变”的原则，最终导致企业组织不能适应市场变化，从而遭遇成长瓶颈，业务发展则趋于衰退。

（4）我国企业大多数缺乏开放、灵活的组织文化。员工之间、员工与管理者之间缺乏信任和沟通，保守有余，开放不足，导致员工士气低落，磨洋工现象广泛存在；同时组织对于创造行为和僵化行为不能明确辨认，绩效评价标准模糊，组织文化不能有效整合个人目标和企业目标。

应该说，以上问题几乎在当时苏宁的身上都有不同程度的体现，都能找到类似问题的影子。到了2000年，苏宁明确了将会阻碍组织进一步成长的几个关键问题：

（1）管理人员意识观念不到位，能力水平亟待提升。

（2）公司内部业务流程低效。

（3）公司营销、采购部门等重要部门职能界定不清。

（4）公司组织不能够支撑大规模连锁拓展。

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变与不变：苏宁的组织变革之路(2)

（5）公司管理标准化、体系化程度不够。

（6）组织文化和形象需要重新塑造，并形成规范化的表述。

如果说苏宁在向规范化管理企业迈进时，必须要顺利解决以上企业成长的普遍问题的话，那么，在商业连锁企业特定的战略下，它还同时面临着行业规则和客户服务导向下的组织体系再造的重要任务。

2000年，苏宁将自己的战略定位于打造以服务为导向的连锁全国网络服务品牌，在这种特定战略导向下，组织的目的就是要支撑苏宁的全国连锁战略和服务战略的运营。根据组织设计理论，组织结构的变化和变迁主要受产品、地域、客户和运作模式等几种因素影响。苏宁以往专注于空调营销，地域范围不广，而现在则是经营综合电器，并且要构建以服务为导向的全国连锁体系，这就对苏宁组织提出了以下要求：

（1）要能够满足跨区域扩张和管理需要。

（2）要能够满足多品类经营需要。

（3）要能够满足连锁经营的标准化拓展需要。

（4）要能够满足消费服务导向需要。

（5）要建立在运用现代信息系统基础之上。

张近东认为，苏宁组织成长上的普遍问题和特定战略导向下的特定问题将会严重制约苏宁上管理规范化台阶，并且阻碍苏宁接下来大规模的全国连锁拓展步伐。2000年11月，张近东决定，紧紧围绕以服务导向的全国连锁战略目标，对苏宁的组织体系进行彻底的变革和再造。

然而，理论上的变革之道口说容易行动难。因为这其中会牵涉到管理需求准确界定、业务的取舍、权力的动荡、利益的重新分配、管理意识和水平的提升以及对于变革阻力的克服。张近东知道，改变一个人的缺点是困难的，同样，改变一个企业的坏毛病、坏习惯也是最困难、最痛苦的。于是，他对几个高管明确表示：此次组织调整，包括业务的取舍，理解的要执行，不理解的要先执行后理解；对的要执行，错的先执行再纠正！

与此同时，为了保证此次组织再造能够顺利推进下去，张近东未雨绸缪，向公司全体高管人员明确了以下几个“再造原则”：

（1）组织架构的设计和运行必须基于战略的目标，满足战略的要求。

（2）组织决定人力资源。人力资源体系调整的重心是使责任、权力、利益、能力相匹配。

（3）业务流程同步梳理、改进、细化。

（4）调整与细化不同层级的授权、考评和激励制度。

（5）组织结构的变革和组织文化的再造同步进行，通过结构的调整来创造和发现组织文化变革的时机，同时，亦通过对文化的继承和扬弃来为组织变革开辟道路。

（6）为变革本身提供全面而充分的组织、资源保障，如自己的全程参与和强力推动。

（7）充分考虑信息技术的跟进和支持。在这样的变革思路下，苏宁首先重新分离了采购和销售两大关键职能，并对其进行了清晰的功能和职责界定；对整个公司的业务流程也进行了系统、深入的价值分析，并在此基础上重新优化和提升了关键业务流程；在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上，进行了科学合理的分工和授权，并形成了系统规范的岗位管理体系。这样，苏宁赖以进一步成长的规范化管理平台得以建立。

其次，为了配合战略的需要，苏宁在行业内最早构建了“总部-大区-子公司”的大区管理体制。与此同时，苏宁意识到，连锁经营稳健、快速发展取决于一个完善的后台管理体系，企业如果只重视门店的开拓，将没有未来。因此，苏宁每到一个城市，一般只布下一个点，然后搭建管理后台，待到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会继续在同区域开店。这样的拓展方式又导致了苏宁“四大终端”（店面、客户服务中心、配送中心、售后服务中心）的组织结构。

再造后的组织体系有效地支撑了苏宁全国连锁的战略推进，并且在组织内部沉淀了一整套标准化的管理制度、流程体系，在这样一个具备前瞻­性­、规范­性­的组织管理平台上，苏宁的连锁步伐得以稳健前进。此次组织再造帮助苏宁突破了成长的管理瓶颈，同时，也满足了苏宁大规模连锁拓展的要求。但是，此次成功变革的意义还远远不止于此，更重要的是，苏宁在此次变革中，发展出了一套依靠内驱力推动组织变革的框架和路径。变革成果本身虽然很重要，但获得某种面向未来的组织变革机制则更加重要。在此，我们可以在一些管理工具的基础上，描绘出苏宁组织变革的两个系统，一个是组织再造的内容结构，另一个是变革本身的路径结构。

变与不变：苏宁的组织变革之路(3)

关于组织再造的内容结构，事实上，就是张近东几个“再造原则”的整合：

苏宁的组织再造内容结构如图4所示：根据战略的要求，以信息技术的有效利用为基础，通过充分的资源保障和有利的文化氛围的营造，对组织架构、业务流程、业绩考核三个关键要素进行整合，全面提升管理水平。

图4苏宁的组织再造内容结构

成功一定有理由，成功一定有方法。应该说，苏宁此次组织调整遵循了上述变革的关键成功要素。因此，尽管当时内部阻力之大足以使调整流产，管理意识和能力的不到位又使得新组织难以很快运行，但在调整之前，张近东就将诸多阻碍因素考虑充分，并且依靠自己的权威强力推动组织调整，所以此次调整非常彻底，达成了预期的变革目标。

苏宁的组织变革路径结构如图5所示：

2000年的组织再造是苏宁的第一次管理裂变，而恰恰正是这次裂变造就了规范企业和衰落企业的分水岭。面对成长的难题，苏宁以变革之心、创新之行求突破，完成了“稳定”到“激活”惊险的一跃。张近东说：“我们的问题天天都有，但是我们的解决方案也是日新月异，这样就保证了我们在前进的道路上几乎没有遭遇过重大的挫折，我们有解决问题的机制。”

成功的组织变革需要未雨绸缪确立正确的变革途径，并系统思考相关影响因素，通过人与组织的合二为一，最终统一组织愿景和个人目标。

图5苏宁的组织变革路径结构

“解决问题的机制”可以认为是一种变革的原动力、目标导向和基本框架，在这样的一个基本机制下，企业就可以动态地面对市场环境和内部资源能力的变化，及时发现问题、规避问题、解决问题，持续走向坦途。不幸的是，很多企业被一时的繁荣覆盖，丧失了明辨是非和锐意进取的意识和能力，“乱花渐欲迷人眼”，简单复制，盲目扩张；故步自封，思想僵化，把偶然当必然，把机遇当能力。于是，我们就看到了中国企业生生死死的一幕又一幕。

2005年，苏宁连锁步伐再次提速，新开了167家门店，进入了7个新区域20多个城市，在全国100多个城市中拥有了门店，原来的管理模式已经不适应苏宁发展的要求了，于是，苏宁2006年初又开始了一轮大刀阔斧的架构调整。

苏宁此时面临的挑战在于，一方面，由于苏宁已建成的物流、服务体系的辐­射­半径尚未覆盖到大部分新城市，因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的管理单元；另一方面，苏宁的全国布局系统也要求苏宁的物流体系进行快速的转型。在过去，苏宁重视仓库大小以及囤货带来的超额利润，现在，苏宁的目标是建立一个高效智能化的后台配送体系。最后一点是，在过去，苏宁在每一个独立的地级市都设立了一个独立的公司，这些独立的公司无论在当地开设几个店，都会针对每一个店建一个配送后台。但面对全国的连锁网点，这样的组织设置太分散了，在店面数量剧增的情况下对应的配送后台就会造成巨大的管理难度。因此，现在苏宁需要对已有的庞大的分散体系进行­精­简和整合。

事实上，这次苏宁组织变革的意义已经远远超越了苏宁的内部管理，标志着整个家电连锁行业开始了由粗放型管理向集约型管理的转变。

目前，新一轮的组织变革正在大刀阔斧中进行，整合、重组、­精­简、扩张开始成为这场组织再造的核心词汇。从进展来看，部分组织架构在经历一系列变迁之后又回到了初始状态，不过，此一时彼一时，同样的组织形态背后蕴藏着截然不同的管理思维、管理方式、业务模式、规则体系。也许我们应该重新温习列宁的那句名言：“他们看似回到了原点，其实是完成了一项伟大的运动。”

管理没有一劳永逸的方法，只有永恒的问题。所有的变革都是为了适应企业外部市场环境变化、企业自身发展要求调整的战略举措。也许，对苏宁而言，一切问题的出路只能是再造或者是重组，“‘科层制已经寿终正寝了吗？’、‘组织扁平化正是潮流时尚吗？’检验它们的惟一标准只能是有效，而非管理学理论丛林里的风起云涌”，张近东说，“适合就是最好的，我们不迷信时尚和潮流。”

战略决定组织(1)