从微软台湾过来的渠道总监叶伟伦把渠道改革计划交给唐骏，计划把经销商从800家翻到1500家。唐骏说不够。"要玩就玩大的，先做2500家。"

叶伟伦想把销售点增加到几十个城市。 唐骏仍然说不够："做到100个。"

渠道的竞争实际上是利润的竞争。要扩张渠道，就需要向经销商让利。叶伟伦有些为难，过去微软的让利幅度比较固定，经销商的积极­性­不高。

叶伟伦提出金牌解决方案，将让利从3％-4％增加到5％。

"什么叫金牌？利润多才叫金牌。我给你20％。"

唐骏的话让叶伟伦大吃一惊：唐骏给他的授权，比他的期望值高了4倍。

2002年7月，微软（中国）启动了历史上最大的渠道合作伙伴投资计划--"春耕计划"，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。

上海。黄埔江畔。香格里拉大酒店。

在搭建成战舰模样的讲台上，唐骏戴着白­色­的舰长帽、穿着白­色­的舰长制服，和他在台上同样穿着海员服的同事们，在雄劲的音乐中一起表演。

唐骏称台下一千多名合作伙伴为"微软舰队成员"。让合作伙伴们兴奋的还在后面。叶伟伦宣布的"金牌方案"，把经销商的积极­性­全部调动起来。半年时间，全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。

"在中国，有几千家公司在销售微软的产品，也就是说，有几千家公司靠微软活得很好，"唐骏很高兴有这样的局面。这样一来，这几千家公司再也离不开微软了。

几千家公司，已经成为微软在全国各地稳固而强大的合作网络。

但是，唐骏在市场上的狂飙突进，无形中打破了微软（中国）与微软亚太之间的平衡。"木秀于林，风必摧之。"唐骏上任后反而使得人事斗争更加公开化，这是微软当初选择唐骏所没有料想到的。

不过，唐骏管不了那么多。为了实现微软（中国）的目标，唐骏经常和上司争得面红耳赤。但是，争论之后，他和罗迈克、微软总部的关系，又亲密无间。

唐骏知道：在公司，第一原则永远是用数字说话。 对下面的员工，唐骏也是这样说： "明年6月31日那个数已经在我脑海中了，­精­确到个位。每个月的数字非常清楚，如果哪个月达不到，你要告诉我为什么"。

2002上半财年（跨国公司财政年度和自然年度计算方法不同，这里指2002年7月到2003年1月。编者按）结束之际，唐骏和他的团队向总部交出了一份漂亮的成绩单：微软（中国）在亚太区实现了最高的业务增长率，创造了最高的销售额；是微软全球唯一连续5个月创造历史最高销售记录的公司；是微软全球32家大的分公司中增长最快的公司；3个销售大区全部超额完成任务。

◇欢◇迎◇访◇问◇◇

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