只有通过模范、态度、透明这三个方面，才能激发起员工的激|情。

"我本人很有激|情，但激|情不是嘴上喊的，它需要一个机制来支持它。达到激|情有几个核心的东西，有一个人在领导着这个激|情，像微软公司，如鲍尔默，我们叫他拉拉队长也好，激|情推动者也好，他就是我们公司激|情的领头羊。我也希望我成为微软（中国）激|情的领头羊，真的是让大家充满激|情。

"我们的年会真的是充满了激|情，我相信我有这个能力将激|情一瞬间激发起来。如果有一天你让我到一家公司做演说，我可以让他们的员工在某种情况下激|情有一点提高，但如果没有一个很好的机制，激|情很快就下去了，这种只能叫做冲动，冲动和激|情是两个不同的概念"。

"那怎样才能把有的冲动变成持续的激|情？一定要通过一个机制，这个机制非常非常重要，这个机制就是他这么有激|情他得到的回报及产出是什么。我的管理是通过激|情来激发每一个员工的潜能，并通过一种机制来维持，这才是一个真正优秀的管理模式"，唐骏说。

在调动激|情方面，唐骏是个很好的导演。他自己就是一个非常富有激|情的人。但是，有的时候，他在导演过程中又常常把自己感动得一塌糊涂。

2002年12月29日。唐骏带着他的团队，向井冈山进发。

即使是从上海坐一整夜火车到江西吉安的路上，他也没忘了团队建设。一上车，每位微软员工都在自己的软卧包厢内发现了事先放好的、写着"Merry Christmas"的礼物袋，里面有饼­干­、草莓、杨梅等小食品，以及矿泉水、湿纸巾、毛巾、牙具。

团队成员惊奇地发现，每个人的枕巾上都印着"微软"两个字。另外，他们还发现了装饰彩纸、彩笔等各种装饰用品。广播里传出了主持人--微软两位员工的声音，告诉大家现在每节车厢都要用手里的东西装饰起来，然后以唐骏为首的微软（中国）高层主管们将一一巡视，并评出最有创意奖。 等唐骏们穿过这12节车厢的时候，他看到了风格不同的装饰效果，墙纸上的留言更是千姿百态，有娱乐­性­的，也有诸如"简单＋勤奋"、"让他人变得伟大"等唐骏试图传递给员工的理念。

在餐车热热闹闹地吃过晚饭后，就是娱乐时间了。在专门请来的吉他手的伴奏下，唐骏和他的经理们，以及随行的记者们一起唱歌、讲笑话、做游戏。他甚至敢和记者们玩"讲真话"的游戏，回答诸如"你最爱的女人是谁"这样的刁难问题。

在"讲真话游戏"中，他的下属说他像曹­操­，"因为刘备无能，孙权优柔寡断，惟有曹­操­有大事谋略，敢想敢做。"他的下属还说他外柔内刚，没完成任务时非常tough。那些女经理则说："他是一个很感­性­的人"。

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