7．如果批评者的动机是伤害他人，使用24节讨论的模糊或消极肯定技巧。不要做防御­性­反应防御­性­的反应会打断沟通，造成争论和冲突。别人会把它理解为我们生气的信号，认为我们是封闭的，并且感到受到了威胁。

这里有一些技巧可以降低你的防卫心理，改进你的反应：监控自己的反应。当你觉得自己反应不对时，深呼吸，全神贯注地倾听对方所说的话。如果防御­性­的反应还在持续，放松一下。建议对方休息一会儿，先喝杯水。

询问对方的了解程度。检查自己的理解。关注对方的话，调整我们的情绪。知道对方并不是想伤害你，只是想向你提供他们认为重要的信息。接受赞扬

微笑着向对方说“谢谢你！”

第五部分给予正确信息承认并适应他人的个­性­

你有过与激怒你的人一起工作的经历吗？

有过与那些与你合不来的人一起工作的经历吗？如果你与这些人的关系不和谐，与他们的交流就会感到困难。

和谐的关系是有效沟通的必不可少的要素，它使人们产生相互理解、和睦一致的感觉。当我们与别人和睦相处时，我们的感觉很舒适，并且沟通起来很容易。我们学习如何与不同脾气、禀­性­和个­性­的人相处，以及怎样和不同个­性­的人建立良好的关系。用人们能够理解的语言和词汇去进行交流，改变你的语言以适应不同的人和场景。

发现别人的主要需求。我们可以把人们的主要的心理需求分成三类，即成就的需要；交往的需要；权力的需要。承认这些需要，并在沟通时朝着满足他人需要的目标努力，这有助于建立良好的关系。

有成就需要的人通常为自己建立具体的、可以衡量的目标或标准，并且在工作中朝着目标努力，直到实现他们的目标。他们总想做得更好，或比他们过去做得好，或比其他人做得好，或是要突破现行的标准。让这种人对自己的工作有种责任感，同时给予他们大量的反馈信息，表明他们的工作做得相当好。对于下一次挑战，他们从来不说“­干­不了”，这似乎是他们的座右铭。他们的满足感来自于已经实现的目标。谁是这样的人，请把他们的名字列出来∶

另外一种人更看重友情和真诚的工作关系。令他们愉快的是能有一种和谐的，既有付出又有收获的轻松的工作氛围。交往的需要驱使他们写很多的信，打很长的电话，花费很多时间与同事们沟通。他们宁愿和朋友们一起工作而不愿意和陌生人一起工作。

注意与有交往需要的人建立良好的关系。询问他们的家庭、他们的爱好、他们的周末安排情况，以及他们对一些事物的想法和感受。谁是这样的人，请把他们的名字列出来∶还有一种人，热衷于负责。他们具有很强的权力欲，他们瞄准权力，以便使他们能够事事做主，决定自己和他人的命运。他们渴望一种权威作为他们权力的象征。交流中他们果断行事。而且在大多数的交流场合，他们都能够影响他人。谁是这样的人，请把他们的名字列出来∶

由于我们是彼此独立的个人，因而我们需要不同的“需求配方”，我们可以改变这些需求的组合，也可以改变这三种需求的强度。倾听他人的主要观点，确定什么能够使他们高兴：

成就——有效率地完成了工作？突破了自己的记录？实现了既定的目标？

交往——亲密的工作关系？结交了朋友？友好的帮助？

权力——给予别人咨询意见？承担某项责任？影响某事发生？

当你了解了什么能够满足人们的需求，你也就知道了如何构造你的交流方式，以适应他们的需要。我们在第15节和第23节看到一些关于神经心理学方面的知识，这一领域还有更丰富的内容。

人们的内部运转——做决定、设定目标、采取行动、分门别类——是以习惯的、可确认的方式进行的。人们关注不同的事情，以不同的方式确认和工作。如果我们能加以观察，我们就可以识别别人的基本心理程序。我们与他们的沟通就变得轻松透明。在你阅读下面的描述时，别忘了每一段落都描述了两个极端，大多数人都在其中，偏向其中一个极端。

一些人是逃避者，另一些人是探索者逃避者对许多事情采取远离躲避的态度，尤其是对那些有伤害、威胁或痛苦的事情。世界对他们而言是一个危险的地方。他们倾向于寻求安全和保障。如果他们散步或运动，是为了避免肥胖和不健康。如果他们读书，是因为他们不向让别人认为他们愚昧无知。

探索者遇事兴奋，尤其是对那些有趣的事情。世界对他们而言是一个冒险的天堂。他们通常­精­力充沛、生机勃勃、勇于冒险。如果他们散步或运动，是因为他们喜爱锻炼；如果他们读书，是因为他们喜欢故事和其中的道理。我们所有人都会趋利避害，但在逃避者和探索者之间我们也都有一个一般的倾向。你怎样分辨一个人是逃避者还是探索者呢？可以采取询问问题并听取回答的办法。比如，问他们想要什么样的工作；一些人会描述他们不想要的东西，而另一些人则会谈论他们想要的东西。逃避者通常想要的工作是：没有不安全的环境，不会被解雇，没有烦人的工作和可怕的上司。探索者则关注积极的因素，他们想要的工作可能是提供合理的安全系数，合理的薪水，有趣的工作和旅行的机会。

在试图影响他人时，我们是应当强调他们要避免的不快、冒险的事情呢，还是应强调他们可能从中得到的好处呢？这要依据他们是什么样的人而定，并据此决定你的沟通策略。

一些人总是自己就知道，另一些人要等别人告诉才知道，一个人是怎么知道自己是否漂亮地完成了工作？

一些人自己就知道自己­干­得不错；另一些人需要他们的老板、同事或者客户来告诉他。一些人从自己身上找到依据，另一些人从外部获得依据。一些人注重共­性­，另一些人注重差异，一些人寻找共同点，他们关注有共同点的事物；另一些人寻找差异，关注特例。

在这两者之间很难建立和谐的关系，他们的沟通将会磕磕绊绊。

一些人是“孤独的骑兵”，另一些人是“步兵”

你更愿意选择哪一种：独立工作，对于结果，责任独自承担。

作为团队的一部分而工作，共同赢得结果。

所有的人都围着自己转并为自己的结果负责。

第一种描述是独立的工作模式，独立的人不愿意被密切监督，而愿意自己做自己的事情。

第二种描述是合作的工作模式，合作者喜欢分享责任，在群体里能更好的发挥。

第三种描述是处于两者之间的临近模式。这最适合于让别人为公司工作，同时自己承担首要责任。

第五部分给予正确信息考虑他人的个­性­

尽管人是复杂的，但只要掌握了不同个­性­的基本特征，在处理人际关系时，我们还是能够找到有效的方式。心理学家们在前辈卡尔；詹博士（DrCarlJung）研究的基础上，对他的理论又有了极大的发展。卡尔；詹博士把人的­性­格分成两类：一类人是内向­性­格；另一类是外向­性­格。据统计大约25%的人属于内向型­性­格，这些人更感兴趣的是事物内部形成的观念和思想。大约75%的人属于外向型­性­格，外向型­性­格是行动的起源，而内向型­性­格是外向型行动的反­射­。人们常说，内向型的人先思考后发表意见，而外向型的人则在考虑成熟前就发表自己的看法。

要了解对于内向型的人来说什么是最重要的，并在交流中去适合他们的口味。向外向型­性­格的人展示，你是如何适应他们的想法的，而且其他的人也都正在这样做。

还有一种分类方法，是将人们分成以工作为中心和以人为中心的两种人。以工作为中心的人总是强调工作第一，完成工作第一。以人为中心的人则比较注重是否人人都理解并且同意我的意见，是否人人都感到满意、舒适、快乐。

四种处理信息的方式

詹还描述了人们不同的捕捉和处理信息的方式。他发现人们接受和处理信息的方式有四种，即思考型、感觉型、直觉型和理智型。我们大多数人偏好这四种中的某一种。如果需要，有时我们也同时运用其他方式。但是一般来说，不太成熟的方法，我们很少运用。思考型∶思路非常清晰，富于逻辑思考。他们富于条理，善于分析和领会事物的本质，也善于运用事实和数据做系统的分析和研究。谁是这样的人，请把他们的名字列出来∶为思考者提供机会，使他帮助你概括地描述你想表达的理论和概念。给予他们充分的信息，使之通过逻辑推理得出结论。不掺杂任何个人的观点，客观地对待事实，并保持始终如一。

感觉型∶基于他们个人的价值观念和判断能力来对待事物，而不是在权衡利弊的基础上赞成或反对。他们温和、开朗、善交际，能与人友好交往。他们在团队中善于处理公共关系、商谈事物、作出决策。谁是这样的人，请把他们的名字列出来∶

在与感觉型的人相处时，价值观念要明晰，以便使他们了解你。注意要使他们感觉到你是支持他们的，而不要让他们感到有威胁。

直觉型∶直觉型的人具有丰富的想像力，并且能够提供具有创造­性­的想法。他们凭直觉、预感和可能­性­做事，他们善于做长期的计划、进行创造­性­的写作和产生思想。谁是这样的人，请把他们的名字列出来∶

告诉直觉者你的想法、你的观察和最终目的。让他们的创造­性­思维帮助你达到目的。

理智型∶是实事求是的人。他们­精­力充沛、富于实践，他们善于行动，而不善于言辞，他们处理问题当机立断。他们善于发起一个活动，签订协议，调解纠纷，将理想转化为行动。谁是这样的人，请把他们的名字列出来∶

不要对事物添加太多的细节和幻想的结论。清晰地交流，抓住要点，在实践中获得结果。人的四种类型

基于人们在处理人际关系和信息方面的不同表现，心理学家凯瑟琳；迈尔斯（KatharineMyers）和伊莎贝尔；布里格斯（IsabelBriggs），在詹研究的基础上，将人的个­性­分为16种类型。为了比较容易地掌握他们之间的区别，把握沟通效果，又将这16种类型分为两大类四个群体。

结合前面所讲过的内向­性­格和外向­性­格的分类法以及以工作为中心和以人为中心的分类方法，我们可将两大类四组人的个­性­定义为∶统治指挥者、社会活动者、平和处世者、谨慎思考者。

统治指挥者

这组人属外向­性­格，以工作为中心是其­性­格特征。他们开朗、直截了当、好胜并且适应­性­强。他们积极主动，敢于面对现实，作出决策，并富有雄心。他们具有很强的权力欲，喜欢负责任，抵制他人的权威。

统治指挥者比较直率，善于抓重点，进入角­色­快，总想把工作立即做完，他们不喜欢拖泥带水。你认为谁是这样的人，请列出他们的名字∶

对待统治指挥者，要给予他们渴望得到的尊敬，不要触动他们的权威。要表现出良好的工作作风并把握准确清晰的交流技巧。与这种个­性­的人一起工作，要抓住重点，不要用那些抽象的事情和复杂的人际关系­干­扰他们，使他们失去耐心。要专心致志地关注工作结果。社会活动者

这组人也是外向型­性­格，以人为中心是其­性­格特征。他们喜欢人群，需要在人群中成为中心。他们开朗、好交际、善言辞、易冲动。他们做事不注重细节，个人用品杂乱无章。他们善于影响别人，­精­力充沛，有创造力而且开放。他们富于变化，容易接受新思想和新事物。你认为谁是这样的人，请列出他们的名字∶

要为社会活动者提供谈论、参与、创造和谐愉快气氛的机会，回避那些使他们的个­性­受到限制的、需要注重细节、需要细心的工作。像朋友那样对待他们。平和处世者

这种人属内向­性­格并且侧重于人际关系。他们不喜欢冲突，他们宁愿做那些已经认知的、稳定的、常规­性­的工作，而不愿意尝试冒险。这种个­性­的人比较拘谨、好静。他们稳重，易相处，乐于助人，渴望和谐。他们善于思考，是耐心的听众。他们善于使恼怒的人平静，他们似粘合剂，将团队成员紧紧地粘合在一起。

你认为谁是这样的人，请列出他们的名字∶

如果你要发现平和处世者的思想和观点，你需要问一些开放­性­的问题并耐心地倾听，这是非常值得的。不要忽略这种­性­格的人，不要认为他们的忠诚和奉献是理所当然的。

谨慎思考者

这组人的个­性­是非常有条理，他们属于内向型­性­格，具有很强的“成就感”需求，并且以工作为中心。他们喜欢研究和分析问题，喜欢以一种从容不迫的、客观的方法来制订计划和完成任务。他们以高质量、高标准、高­精­度、完好的组织­性­来对待工作。你认为谁是这样的人，请列出他们的名字∶

不要要求谨慎思考者迅速完成某项工作，即使你认为时间足以做完那项工作。如果你要批评他们，尽量采取温和的态度。完整、详细地说明事实，不要忽略细节。如果需要变化，要给予他们问问题并调整他们计划的时间。

四种气质

下面我们继续分析分析家、条文主义者、现实主义者和富于同情心者这四组人的不同的气质。掌握他们的差别，有效地与他们沟通。

分析家

大约有12%的人是分析家。他们创造­性­的思维是非常有价值的。他们对待事物严肃认真，不断地战胜自我。他们常常为了工作置婚姻于不顾，工作是他们生命的一部分。他们擅长推理，善于逻辑思维。他们独自工作时效果最佳。不要让细节、常规和实际事情­干­扰分析家。

告诉他们你想要的，并且给予他们机会展开计划，给予他们评价的标准。尤其是在短期内，你需要建设­性­意见时，询问他们的建议。

条文主义者

他们守信用、认真、忠诚、负责任，他们稳重、谨慎、实际，给人以安全感、不善变化。他们占人口的40%。他们善于做具体的工作，在有组织和有计划的条件下工作效果最好。为条文主义者提供有组织的训练，并且保证他们能够理解他们的工作系统和组织，使他们能够按规则和标准做事。

为他们提供完成任务的详细材料，对于他们的贡献和努力予以肯定。对待他们要守信，不要怀疑他们。如遇变化，要耐心地、详细地向他们解释，以免他们抵制变化。

现实主义者

现实主义者大约占35%。他们善于做技术­性­的、循序渐进的工作。他们富于实践，他们适应­性­强，善于调解纷争。他们的工作富有成效，具有一种自发的推动力和活力并爱好刺激。他们开朗、宽容、灵活且善于处理变化。给予现实主义者循序渐进的训练，帮助他们自我调整，并且加强时间管理。给予他们高度的自由和允许他们多样化，以使他们不厌倦。帮助他们完善他们的技巧，提高他们的危机意识。乐于与他们为伴。

富于同情心者

他们善于帮助、支持和鼓励他人。他们­性­情温和，有灵­性­，善于交流。这种人大约占13%，他们总是创造和谐的工作环境。给予富于同情者以指导和鼓励，使他们认识到他们的重要­性­。赞赏他们的贡献。如果必须给予他们否定的反馈，这样做时要谨慎，不要使他们感觉这是个人攻击。给予他们自治权和学习的机会，不要让细节成为负担。上述两大类四种个­性­和气质，没有哪一种­性­格绝对比另一种好或差。他们以各自的方式显示出各自的价值。

作为一个管理者，重要的是认识各种­性­格的长处，并在工作中发挥这些长处。通过这样的分类可以帮助你掌握各种­性­格的差异，帮助你有效地进行沟通。

人与人之间的差异是巨大的，正是这些差异的存在，使人生更加丰富多采。毕竟：如果两个人想完全一样，那么其中的一个就没有存在的必要了。与别人沟通时，考虑如何进行沟通。通常这意味着调整我们的沟通模式，以适应别人处理信息的参考体系。努力这样做，你就会发现很多的沟通问题都随之化解了。

附录附录1自我暗示是自我评价的表现

低自我评价的表现高自我评价的表现

当你刚刚在你的同事面前做了一件错事时，你对你自己说：“现在他们知道我没用！”“下次，我会……”

当你第一次做某件事并且发现它做起来很困难时，你对自己说：“我太笨了，什么也学不会！”“我在以前学过类似的东西，如果我坚持，我会做好它！”

当你忘记做某件你曾许诺过的事时，你对你自己说：“我是这样愚蠢和健忘！”“这不像是我，只是我该这样安排……”

当你与你此前从不认识的人一同走进会场时，你对你自己说：“我讨厌与这个陌生人在一起。”“这将是一个挑战；我保持镇静，一切都会变好的。”

当你的老板叫你进去而你不知道是为什么时，你对你自己说：“我现在就要进去；我一定又做了什么错事！”“我想知道发生了什么。”

当你摔倒在你去商店的路上时，你对你自己说：“我真蠢，我甚至不能走在路上不出丑！”“哎呀！我应该好好注意走路！”

当你跑着去赶一个要迟到的重要约会时，你对你自己说：“我相信我又要迟到了，我总是迟到，把事情弄得一团糟。”“迟到不像我的风格，我最好打个电话通知他们。”

当你入不敷出时，你对你自己说：“我做这种事是没希望了，我总是做不好。”“这是必须做的，而我知道我能做好。”

当你把某事做得非常出­色­时，你对你自己说：“奇迹发生了，真幸运。”“我真做得不错。”

附录附录2肢体语言实践

肢体语言可能的含义我的反应

讲话人频繁地清嗓子；迅速地改变坐姿；手势很快。这个人不肯定，不自在。让他感觉舒适，支持他使他安心。通过幽默的方式放松紧张的气氛。

在开会前，一个人脱下外套，挂在椅背上。他很舒服、表示开放、合作。脱掉自己的外套，显示你的坦率和诚意。

一个女人摘下眼镜，摸鼻子的边缘，看着天花板，然后闭上眼睛静下来。她在深思，评价对方的话。给她时间；安静地坐着，准备回答她的任何问题。

一个人整个靠在椅背上，手放在脑后，一只脚放在桌上，另一条腿随意地垂着。他有权威感和优越感。保持你的自信。适当的话，摹仿他的姿势，尽量保持平等的关系。

一个同事突然把眼镜或铅笔扔在桌上。这表示他对你的话持相当消极的态度。寻找原因，改变你的方法。

手交替放在胸口。表示诚意。以适当的方式表示你的诚意。

讲话时手捂着嘴。可能对自己的话不是很肯定或者在欺骗你。确信自己了解所有的事实。

反复地把眼镜腿打开再折起来。他很厌倦。找一个他感兴趣的话题。

把手放在背后，双脚并拢，随后又紧紧握住下颚。欲言又止；反省自己的话。鼓励他，问一些开放式的问题，积极倾听。

附录附录3从封闭式问题到开放式问题

你可能有不同的看法，这里仅仅是建议。

为了测试你是否把封闭式问题转化为开放式问题，要求你自己来回答你提出的问题。

假如你能够用“是”、“不是”或简单陈述事实来回答，那么这些问题仍然属于封闭式问题。封闭式问题开放式问题

那是何时发生的？那项工作怎么停下来了？

你的旅行成功吗？你是如何设计并完成了你的旅行计划的？

你喜欢那个候选人吗？你认为那个候选人应该怎样做才能适合我们的需要？

会议开得好吗？会议上是如何讨论那些议题的？

那件事为什么会发生？那件事是怎么引起的？

附录附录4实际练习标准答案

1。“皮特，我想和你谈谈关于我们团队开会的事。我注意到你常常轻声地和旁边的人讲话，这­干­扰了我，因为我真的需要每个人都能关心我们团队的事情。”

你已经决定不再向皮特提出他的窃窃私语­干­扰了他人，因为那仅仅是你的猜测。你只需要告诉皮特你想做什么，不想做什么。

2。“卡拉，你能腾出几分钟吗？我想和你谈谈关于你给我带来的麻烦。”

这次谈话，你可以用“我”来陈述，你不能强迫卡拉改变她的工作习惯，但是你可以指出，它们是如何影响你的。

3。“曼尼，感谢你能和我一起讨论。我们都知道，上级主管渴望我们能够节省时间，又快又好地提高产量。我认为我们双方应该提出一个计划。如果你同意，我想谈谈我们两个部门如何配合工作，节省时间。我认为我们可以围绕自己的部门提出几种想法然后召集全体会议看看大家有什么建议。你看怎么样？”

这里的关键是为了改进工作，必须相互配合。

4。“肖恩，感谢你看了我的关于资金使用的建议，我想先花几分钟介绍一下我为什么提出这样的建议，并且概述一下它的细节。然后让我们对这个建议提出正反两方面的意见，列出大家所担心的问题。我希望你能获得决策时所需要的信息。”

我们试着对肖恩温和地施加压力，而不要使他觉得不舒服、局促，产生防御心理。

5。“感谢大家能来开会。我请大家来是想让大家出出主意，如何加快结算的速度。我向各部门主管了解过，他们认为若将账目循环从三周降到两周，将对他们是很大的支持。因而我想首先把影响我们结算周期的事情列出来，然后看看我们该如何改进。大家有什么建议？”

注意这里的语调不是你们应该如何如何，应该加快做或必须做好，而是征求意见式地谈该如何改进，这样能更好的引导合作和提出建议。

6。“艾伦，非常遗憾，自从我们上次谈过以后，你又延误工作了。我们曾经在你的业绩评估时谈过一次，上个月我们又谈过这个问题，你当时表示一定要提高效率。我真希望看到你改变了工作习惯，提高了效率，那样的话，我想我还应为你做些什么。但是现在我们只能老生常谈了。”

我们必须把它当作一个问题来解决。她在改进工作提高效率方面需要什么，从你那里能得到哪些帮助，如果她已改进了方法，是否还有其他原因使她耽误工作。

WIFM

这些是在前面的6个情景练习中你所表现的WIFM。

1。从其他的团队成员那里获得的认可和尊敬不是靠争辩得来的。

2。通过部门内的通力合作，可以使你摆脱困境，至少你觉得有大家关心的氛围的感觉比较好。

3。你们双方都将赢得上级主管的赞赏，因为你们提高了工作效率；部门成员的参与能够创造奇迹。

4。大家的认同意味着可以为部门带来良好的结果，同时也使得肖恩比较好过。因为他为他的决策感到相当满意，他得到了他所需要的所有事实。

5。删除不必要的重复和无效劳动，他们的工作变得更加容易并更少扯皮。全体成员都将有机会参与改进包括他们工作本身的整个工作程序。

6。为艾伦提供一个改进她的工作表现的机会，使她变得在各方面都优秀。

附录附录5“命令”和“打击”两词汇的多种意义

“命令”（Order）：

使排成一排安排部署顺序排放订约需要

指定命令嘱咐分类讲授线

指示式样方法排列订座位序列

适合宗教仪式必不可少订货种类等级

“打击”（Strike）：

伏击突击联合抵制用手掌轻拍删除

争论击中强加敲打铸造钉桩

打孔袭击猛击捣碎罢工造币

第五部分给予正确信息测验

你是哪一种类型？

用自己的“语言”讲话很容易，用别人的“语言”讲话却很难。你要想知道哪种“语言”你讲得好，哪种“语言”还有待改进，做做下面的小测验：

在下表的四个方阵中做一下测试，看看哪一条像你呢？在最符合你的描述旁边做一个标记，然后把每一栏中你的标记累加起来。标记越多，说明你这方面的倾向更多，更倾向于哪一种类型的人（参见本书附录6）。——当我紧张时胃很难受。

——我喜欢别人帮我擦背。

——我喜欢做练习。

——当我同人们谈话的时候我通常会接触他们。

——我对自己的感情和感觉非常清楚。

——我喜欢舒适的椅子。

——我对群体的情绪很敏感。

——我的直觉通常会告诉我对还是错，该不该信任某人。

——我经常很烦躁。

——我的手或脚经常跟着音乐的节奏摇摆。

——我喜欢有明确的指示、例子或模型的信息。——当我想起某人或某事时，脑子里会出现一幅画面。

——别人对我说话时，我会看着他们。

——我喜欢让自己的房间看起来很整洁。

——我认为新鲜的花儿可以使房间更亮。

——我喜欢用画面、图、表来解释事情。

——我讨厌人们妨碍我的观点。

——我更喜欢接受工作指令和书面形式的重要信息。

——我总是很快地清除车子上的污点和划痕。

——我擅长在脑子里重新排列家具的位置。