乔

保罗

杰恩

玛姬

嘿，请注意！

要想让所有人都支持你，最好的方式就是让所有人一起来想办法。随着项目的不断落实，一定要不断承认每个人所做出的贡献，认可每一个人所做的努力，把成功归功于所有的参与者。

完成表格之后，莎莉一眼就可以看清所有人的情况。在此之前，她从来没有列过类似的表格，所以她根本不清楚?会支持自己，?会是反对者，她只能靠运气，现在她可以事先定好策略了。

在使用该表格之前，一定要先了解每个人跟你、跟公司之间的关系，这样你就可以很清楚地判断有哪些人是需要争取的，哪些人是应该回避的，哪些人是已?跟你站在同一条战线上的。（需要提醒的是，有时候中立者也可能会是你的敌人-并不是因为他们会反对你的建议，而是因为他们根本不会投入任何力气来帮助你。）

一旦莎莉和我摸清了每个人的立场，我们开始进入下一步：把他们全部争取到莎莉身边来。怎么办？答案并不难找，只要再花点时间列张简单的表格就可以了。

姓名

可能出现的问题

如何应对

奈特

乔

保罗

杰恩

玛姬

"最大的问题之一就是害怕失误-还没出现问题，你自己就主动停止了。要想做成一件事情，你必须放开脚步，不是一味地等到完美的时间、完美的状态??如果你感觉自己一定会犯错，那最好是因为做了某件事犯错，而不是因为没做什么。如果还有机会，我一定还会再试一把。"

第二部分 第35节：不要说你想说的，要说对方想听的(12)

- 非德里克o费里尼（FedericoFellini)导演

5分钟应急方案

上司突然惊恐万状地冲进你办公室，告诉你总部派了一位副总裁来视察工作，希望你能够立刻改变会议计划。?本议题是讨论员工郊游计划，但上司认为高层可能感觉该议题不严肃，所以要求你立刻重定议题！

第1分钟：在两张纸上勾勒出一份信息地图框架-或者你最好是拿两份信息地图。

第2分钟：在每张地图最中央的圆圈里写一个跟你的部门相关的主题。

第3分钟：在周围的证据点里写下一些与核心主题相关的证据点。

第4分钟：仔细看看两张信息地图，哪一张上面的主题拥有的证据点更多，把它作为会议的主题。

第5分钟：在另一张纸的最上方写下核心信息，在下面写出3到4个证据点，开始开会。记住，一定要带着你的信息地图，以便在开会时作为信息提示，每次遇到跑题的时候，它们也会派上大用场。

虽然你选的会议主题可能并不是最好的，但它却是你当时所能想到的最合适的。一个会议主题拥有的证据点越多，就说明你对这个问题的思考越成熟，所以你可以很容易用信息地图的方式把它表现出来。

给玛丽把脉

不久之前，我刚刚对一家新客户的一位雇员-玛丽o贝兹做了一场培训。我当时对这家公司并不太了解，根本不清楚它内部的具体情况。

玛丽o贝兹当时的情况是一团糟。上司安排她给整个公司演示一下自己所制定的技术升级策略，给她的时间不到2个星期。

可问题是，她刚刚加入这家公司。而且更糟糕的是，由于玛丽以前并非从事这一行业，不太了解公司或整个行业的技术状况，所以她的同事们根本不相信她能完成这项工作。她也不太懂得公司的人际关系，所以当她发出问卷，希望能够做场简单的内部调查时，几乎没有人配合她的工作。

试问，在没有得到任何反馈，没有任何必要信息的情况下，她该怎样才能完成这项工作呢？

可气的是，她的上司并没有表现出任何支持的迹象，恰恰相反，他似乎在尽量回避这件事情。

事实上，并非只有玛丽遇到过这种情况，类似的事情每天都在发生。每个人都在手忙脚乱，但他们似乎永远也得不到决策者们的重视。

嘿，请注意！

每当一个新人进入一个正在实施的项目时，一定要先抽时间告诉他/她当前的情况，这样他们才能明白你的意思。虽然外部视角可能也会非常有用，但新人们还是需要先了解一下相关情况，这样他们才不至于提出一些过于出格的建议。

第二部分 第36节：不要说你想说的，要说对方想听的(13)

可能他们已?得到授权，可以自行做出决定，但一旦他们犯了错误，比如违反了上司某些没有明说的期待等等，责任就得自己承担。那么在这种情况下，玛丽o贝兹该怎么办呢？

我给她提出的建议：一定要在会议开始之前争取到上司的关注。但具体该怎么办呢？

我建议她考虑一下所有相关人的情况。作为一名新人，在刚接到公司录取通知的那一刻起，就应该开始了解即将加入的这个新环境的特点，找到能够为你打开通向上层的大门。

我给她的建议是先通过其他人了解一下自己上司的情况。找一些关键的同事、业务伙伴，或者是比较了解你上司情况的人作为自己的盟友。在这个过程中，我建议她思考几个问题：

● 决策者是否有自己的底线？

● 他是喜欢关注细节，还是只关注大方向？

● 他是否需要了解全局之后才能做决定？当不了解全局的时候，他通常是否会拒绝别人的建议？

● 他是否并不熟悉你的专业-或者他根本不愿意承认这一点？

● 他是否安全？是否真诚？是否很讲策略？是否总是忙忙碌碌？是否特别信任某些人？

先找到这些问题的答案，你自然就会明白该如何打动你的上司了。

下面是一份"面谈问卷"，它将帮助你快速分析你在争取上司关注的过程中可能会遇到哪些问题。写下你的分析结果，这点非常重要，因为它可以帮助你在组织话语时更客观地分析你的思路。这份问卷一定要保密，把它大肆写在会议室的黑板上肯定是不行的，但如果一定要把它写在会议室的黑板上，记得完事之后一定要擦­干­净，这点非常重要??

面谈问卷

在跟上司面谈之前，不妨思考以下几个问题：

个­性­

● 坚持?则

● 线­性­思维

● 思路混乱

● 缺乏耐心

特­性­

● 文化差异

● 语言差异

● 年龄差异

● 是否跟你在同一间办公室工作

最喜欢的沟通方式

● 电话

● 面对面

● 电子邮件

● 其他

最喜欢的信息量

● 一次一点

● 事实­性­信息

● 了解全部信息

面见上司的机会

● 公司活动

● 行业会议/行业展览

● 公司内部的周会、月会等

?可以跟上司直接沟通？

● 行政助理

第二部分 第37节：不要说你想说的，要说对方想听的(14)

● 项目?理

● 其他人

如何跟对方接近？

● 交朋友

● 主动帮助对方完成某个项目

● 其他办法

可怕的3M危机（Meeting会议、Miscommunication沟通失误、Mad疯狂三个英文单词的首字母缩写）

"为什么他们一开会就不说话呢？只要一进会议室，他们就坐在那里，头也不抬，眼睛一直盯着面前的笔记本或电脑。这到底是怎么回事？"

"为什么上司总是在讲个不停，每次我想Сhā话的时候，他就会打断我？"

两句话都是今天公司里?常会听到的，之所以会出现这种情况，一个最主要的?因，就在于管理者没有直接跟下属做好沟通，没有在会议之前做好动员工作。当然，一般来说，下属都很少会直接向上司征求建议，这也是一个主要?因。

如果你所在的机构也有类似情况，我建议你至少指派一个人负责在会议之前做好沟通。一般来说，人们总是会自以为是，他们会在会议开始之前就做很多假设，所以他们在开会的时候要么一言不发，要么喋喋不休。上司们会假设自己的下属完全可以畅所欲言，如果有什么话要说，他们自然会抽时间表达自己的看法。而另一方面，员工们又假设上司根本不需要自己发言，"如果他想要我发言，他一定会事先告诉我的。"

令人吃惊的是，很多人直到走进会议室也不清楚自己为什么要参加这次会议-所以在会议规划阶段，就应该清楚地告诉所有与会者参与本次会议的目的。

即便你没有参加某个项目，或者说项目成败跟你根本没有任何关系-比如你只是作为旁观者在为公司高层撰写报告，你仍然有必要在人们讨论该项目的过程中表达自己的看法，但需要提醒的是，千万不要让主持会议，或者是负责向执行委员会阐述报告的人感到尴尬。

如何活跃会议气氛

每个人都希望自己被人需要。除了得到薪酬之外，我们还希望得到言语上的鼓励。我们都希望自己的努力能够得到别人的认可-如果上司偶尔能拍拍我们的后背，那样就更好了。

跟员工一对一的交谈是一种非常好的鼓励方式。当你需要让大家加班，而且又没有加班费的时候，你可以想办法让他们感觉到你的认可。比如你可以告诉大家："你们是我见过的最­棒­的团队！"然后你可以具体地表扬每一个团队成员。你的鼓励之词可以大大改变整个会议的基调，带领整个会议向积极的方向发展。

第二部分 第38节：不要说你想说的，要说对方想听的(15)

还有一种方式，就是带一些特别的东西。小糖果或甜品之类的东西总是会让人感到愉快，鲜花也不错。如果会议要持续几个小时，不妨带些葡萄酒和­奶­酪，这样大家就不会因为要在办公室熬夜而感到沮丧。

如果你想要防止开会过程中出现某些问题，不妨带一些有趣的东西。想想看，在当今这个动荡不安的时代，人们会用什么方式来减轻压力？如果会议是在晚上7点才开始，我建议你带些甜圈，这会让你的下属感到开心。根据我多年的?验，这招通常会奏效。

比如你是一家工厂的监工，上司要求你在星期五下午开个会，大家都很讨厌这样-尤其是在夏天的时候。所以我建议你不妨在大家的椅子下面放些小礼物，哪怕每个月一次也行，花费不多，但又能让大家开心。

有时如果你能抽点时间来点花样，不仅可以大大激励员工士气，而且还可以避免他们中途打断会议。

我认识的一位女士喜欢在开会的时候带条橡皮蛇，以此来引起大家的注意。比如可能你在跟大家讨论一个非常令人讨厌的项目，或者你遇到另一个总是在折磨你的客户，希望征求大家的意见，这时你需要想些办法来活跃一下气氛。你可以告诉大家，你很清楚他们的感受-这时你可以带一个绘有魔鬼脸型的蛋糕！这样做不仅可以缓解压力，而且还可以更好地争取到大家的支持。它让我们有机会大笑，而大笑是我所知道的缓解压力的最好方式。

怎么开会最有效

在下次开会之前，我建议你参考以下几条建议：

● 如果要召开由许多人参加的大型会议（规模较小的会议往往不会太正式），你可以事先发送与会者相关的会议日程，列出会议要讨论的具体议题，以及参加会议的一些基本规则（比如不能携带黑莓手机等）。

● 在会议之前跟一些人单独碰面，了解哪些人可能支持你，哪些可能会提反对意见。比如你可以告诉对方："我希望这次会议能有一些好的效果。"或"你觉得我们还应该讨论哪些问题？"

● 开场白通常能决定整个会议的基调，所以一定要­精­心准备。

● 尽量让所有人参与其中，比如说你可以让大家列出自己取得的进展，或者直接向某个人发问。IT解决方案公司AVI主管史蒂夫o?勒曾?说过："如今人们集中注意力的时间非常短，所以一次发言尽量不要超过10分钟，中间一定要加入一些提问或者某种形式的互动。"

第二部分 第39节：不要说你想说的，要说对方想听的(16)

● 避免"是"或"否"之类的提问，尽量提出一些能够引起公开讨论的问题。千万不要问"这样行得通吗？"而是要问："这样会对我们的项目产生哪些影响？"

● 学会看表。没有人喜欢会议超时-尤其是你的会议会占用下一场会议时间的时候。如果大家感觉你根本没有注意时间，他们就会走神。

● 学会闭嘴。如果你是会议主持人，你讲话的时间最多不能超过会议总时间的20%，要把至少80%的时间留给其他与会者。

● 一定要在会议一开始就提出最重要的话题，因为很可能会有人中途离席。

● 会议结束之前，抽时间问问大家感觉这次会议是否有用-记得问清?因，然后迅速总结，以备下次会议参考。

克里斯托弗的危机

一位销售?理克里斯托弗正在为公司的年度销售大会做准备，他希望能够事先了解会议过程中大家可能会提出哪些问题。毫无疑问，大家会问一些最基本的问题，比如年金、销售区域的变化等。但让克里斯托弗万万没有想到的是，公司CEO竟然中途走进会场，并彻底改变了整个会议的方向。

就在大家讨论正酣的时候，CEO突然走进会场，宣布公司将进行一次大的收购，所以公司的销售策略也会随之有一次彻底的调整。话说完之后，CEO拿起咖啡±，离开了会议室。

克里斯托弗当场愣住了。他用了那么多时间规划会议，希望能激励大家提高明年的销售业绩，可CEO的一番话彻底打乱了他的计划。他张大嘴巴愣在那里，一时不知该如何是好。

半晌之后，克里斯托弗做了一次深呼吸，宣布休会15分钟，他要重新组织自己的演讲。回到办公室之后，他很快制定出了B计划。

5分钟应急方案

克里斯托弗遇到的这件事也可能会发生在你身上。可能就在会议进行中，突然有人宣布一条完全出乎你意料的消息，你之前讲的话就像一块被扔进大海的铅块一样，瞬间消失得无影无踪。如果遇到这种情况，你该怎么办？

第1分钟：克里斯托弗回到自己的办公室，关上门，做了一次深呼吸，让自己恢复镇静；

第2分钟：他拿出自己当初为这次会议准备的信息地图，分析其中哪些部分仍然适用当前的情况；

第3分钟：他重新找出会议的重点，然后在一张新纸上把它写在最中央；

第4分钟：他围绕新的会议重点列出了很多新的证据点，然后想办法组织新的话题；

第二部分 第40节：不要说你想说的，要说对方想听的(17)

第5分钟：他拿上新的信息地图，一边赶回会议室，一边在脑子里演练，想象大家都回到会议室，坐在座位上等他继续会议的样子??

理想情况下，我建议你一定要准备一份紧急应对方案，但如果时间的确来不及，信息地图也可以帮你脱离险境！

回到会议室之后，克里斯托弗给了大家30分钟发泄自己的怨气。他认真记下每个人的担心-比如有些人可能会下岗，工资可能会降低，销售区域可能会有新变化，可能要更加频繁地出差等等。他把大家的担心总结在一张表格上，让大家感觉到自己的忧虑已?得到了上司的重视。显然，他当时也不知道该怎么回答这些问题，但总结完这些问题之后，他立刻带领大家来了一场头脑风暴，并进而根据新的情况制定了一份新的销售方案-就这样，一场灾难轻松地变成了一场动员大会！

嘿，请注意！

如果你所共事的是一个流动­性­非常大的群体，或者事先你已?意识到会有坏消息，不妨在会议开始之前给大家留出一些时间发牢­骚­。

这个故事告诉我们，一定要学会多想一步，学会聆听谣言（虽然看似离你很远），学会聆听客户的抱怨，了解竞争对手、代理商，甚至是合伙人的动作。

?典案例

问题：你需要为一位新客户开发一份富有创意的活动方案，但你的所有提议都被营销总监否定了。问题是，他并没有给你任何直接的反馈，他只是在你的方案上打了个大大的X！，然后让助理把方案打回给你。你不知道他到底是对哪些内容不满意。你该怎么办？

解决方案：此时你应该召集一场会议。你的营销总监需要当众讲明他的具体要求，清楚地告诉你他究竟想要什么-而不是再继续浪费你的时间。说起来容易做起来难，对吧？没关系，你可以咨询周围的人。看看其他人以前是否遇到过类似情况，他们是怎么处理的。告诉你的上司，请他帮你安排一场会议。这位总监的这种做法持续的时间越长，就会越浪费大家的时间和金钱。尤其是当你的上司也是公司的股东或利益相关人时，你更应该征求他的支持。

正如ParsonsJamesBrandArchitecture公司的卡波特o帕尔?（CabotParsons）所说的那样:"如果在开会时没有决策者到场，这次会议基本上不会达成任何有意义的结果。一定要坚持请能够做决定的人到场，要让他在一开始就加入进来，而不是等到最后。如果你的上司能够坚持听完整个讨论过程，甚至参与做出最终决定，他就很可能会全力以赴地支持你的方案落实。"

第二部分 第41节：不要说你想说的，要说对方想听的(18)

面对面，还是通过其他方式？

巴斯里奥公司总裁雷斯特o戴维斯说道:"以前人们很渴望多用科技手段-电子邮件、虚拟会议、网络会议等等,因为我们希望能够让会议和沟通更加高效。但随着接收信息越来越方便，人们开始排斥这些科技手段。如今越来越渴望能够进行直接面对面的沟通，这种沟通范围更小，更有互动­性­，而且大家讨论问题时思路也更集中。"

嘿，请注意！

"面对面永远是最好的沟通方式，但随着科技的发展，视频会议也是一个不错的选择。"AVI公司IT解决方案主管史蒂夫o?勒说道。

视频会议的确是一个不错的选择，但它有一个前提：所有主要参与者都必须事先在项目的开始阶段有过当面沟通，已?了解了所有主要信息。当一个新项目还处于刚启动阶段时，或者说一位新成员刚刚加入项目团队时，面对面沟通则是更好的选择。

专家提示

梅丽尔o格里（）物流革新公司副总裁

如今会议科技方面出现了一股新的潮流，即让所有人可以在多个地方同时共享某些信息。这主要考虑到会议参与者的多种要求，比如有人喜欢在家工作，有人则更喜欢通过虚拟方式沟通等等。而对于公司来说，它还可以满足公司"节约会议成本"，"让更多人参与进来"等要求。

在开会时，不管是虚拟会议还是现实会议，人们都喜欢进行互动。每个人都很想知道同事们的想法，而且也喜欢这种形式的交流和学习。?验表明，他们更愿意参加这种形式的沟通，因为他们不仅可以学习一些知识，而且还可以跟大家分享自己所知道的东西。

不开没必要的会

?没抱怨过会议太多或太长呢？我敢保证，如果你能够尽量少开会，你的同事们一定会把你奉为英雄。所以，在规划下次会议之前，让我们??

● 认真思考一下是否有必要召开这次会议，或者是否可以有其他更高效、更快捷的办法来代替会议。说白了，如果你需要征集更多的创意，要来一场头脑风暴，或者是在项目进行到比较关键的时候，面对面的开会仍然是最好的方式。但其他会议,大都可以通过视频方式或电话方式来完成。

● 思考是否需要每个人都到场。想想看，其实只需要哪些人到场就可以了。一般来说，关键人物需要到场，但根据我的?验，那些只是为了"取悦所有人"，却根本不会做出任何决定的会议大都只是浪费时间。

● 如果某位关键人物因故不能到场，想想看能否通过电话或视频方式让他参加会议。视频会议如今正变得越来越流行-当然，如果信号传输质量不太好的话，视频会议也会有让人头疼的一面。

● 想办法尽量给大家一些会议内容通告。准备一份详细的会议通告，事先发送给所有相关的人，这样做可以大大缩短会议时间，因为这份通告不仅可以确立一些具体的会议规则，而且还可以让大家比较有针对­性­地发言和讨论，避免因为跑题而浪费时间。

● 思考一下如何开始。如今有很多会议都会花很多时间做表面功夫，比如主持人会用很长时间宣布会议流程，用太多时间介绍到场人员等。这些细节完全可以在会前的通告里写明，这样大家一坐下来就可以直奔主题。只要能在一开始就抓住大家的注意力，整场会议往往都会比较高效。

总结

你传达信息的方式跟你所要传达的信息同样重要-无论你是在进行一场视频会议，还是在跟你的上司或下属进行面对面的沟通，都是如此。一定要仔细分析对方的需求，首先提出让对方感兴趣的事情。

在沟通开始之前，问问自己：

1. 我准备如何抓住谈话对象的注意力？

2. 我想要传达的最重要的信息是什么？

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