1.计划_如何成为管理大师

控制

领导者若想使组织的各项计划得以实现，就必须加强对计划的控制工作。计划控制的主要方法分为：

(1)事中控制

在计划执行过程中，按照某一标准来检查工作，确定行与不行。例如在财务方面，对于工程项目在财务预算上进行控制，经过一段时间之后，要检查是否超了财务预算。

(2)事后控制

将执行结果与期望的标准相比较，看其是否符合控制标准，总结经验教训，并制定改进行动措施，以利于将来的行动。

(3)事前控制

由于这种控制方法注意的是目前还没有发生的未来行为，进行这种控制，可事先采取预防性的矫正行动。

2.计划调整

计划调整是组织实现目标的有力保证，调整计划需要及时得到各种反馈信息，需要组织的信息系统正常运转。组织调整计划的方法包括滚动法调整计划、外推式预测法调整计划和启用备用计划等。

(1)滚动计划法

这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。其具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。它的每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。该法虽使得计划编制工作的任务量加大，但在计算机已被广泛使用的今天，其优点十分明显：

首先，它使计划更加切合实际，避免了对时期较长的各类因素的不确定影响。

其次，此法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内容部各阶段相互衔接。

第三，该法大大增加了计划的弹性，提高了组织对剧烈变化的外界环境的应变能力。

(2)趋势外推调整法

趋势外推调整法是趋势外推预测技术的一个应用。它是将趋势外推法得出的下一期预测数作为下一期计划指标的调整方法，包括简单平均法、移动平均数法、加权平均数法等等。比如，企业要对整月度销售计划进行调整，就要根据前几月实际销售数计算平均数，并把平均数作为本月销售计划数。

假定今天四月，原销售计划为销售30万件，今天头三个月实际销售数分别为29万件、31万件、33万件，用移动平均法预测四月销售数：

D4=(D1+D2+D3)/3=(29+31+33)/3=31(万件)

根据预测数，企业可把四月份销售计划指标修订为31万件。

趋势外推调整法的特点是简单易行，只要找到前几次的实际数字，经过简单计算，即可得出结果。但是，这种调整方法有一个基本前提：假定客观发展的趋势在近期内不发生变化。因而，这种方法有一定的局限性，它往往不能适应环境的意外变化，尤其不能适应使趋势发生逆转的变化。

(3)启用备用计划

亦称应变计划。为了应付突然发生的变化，特别是使客观趋势发生逆转的变化，企业可以采取启用备用计划的方法调整计划。备用计划也称为应变计划。

□ 如何增强你的组织？

组织是把许多人集中起来，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。将3～5个人组织起来比较简单，把许多人组织起来就比较困难了。因为人的家庭与社会背景不同，修养与见解各异。只有作为领袖的人指挥灵活，工作的指派肯定而清晰，并且领袖能随时纠正偏差，组织才能发挥最大的功能。大多数单位基本上注意到了组织问题，都拥有一份书面的组织文件，但也有少数企业忽视了这个问题，一切完全由老板一个人发号施令，无所谓组织系统，无所谓单位划分，更无所谓职责规定，甚至连一份书面的组织资料都拿不出来。单位职责不定，老板随心所欲地指派工作，致使人力和时间浪费，也是因不懂组织功能而导致的。

一、组织结构的类型

组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。

(一)直线型组织结构

直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。

(二)职能型组织结构

组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理的混乱。

(三)直线参谋型组织结构

直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。

二、组织结构的合理化

美国著名的管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?

(一)职能互补——组织横向结构的合理化

在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。

(二)素质互补——组织纵向结构的合理化

组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。

在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。

高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。

管理层次

由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。

管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。

高长式的组织结构：

其优点是：

(1)可以进行严密的监督和控制。

(2)上下级之间的联络迅速。

其缺点是：

(1)上级往往过多地参与下级的工作。

(2)管理层次多，管理费用多。

(3)最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。

扁平式组织结构：

其优点是：

(1)管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。

(2)要求上级授权。

(3)必须制定明确的目标、政策和计划。

(4)必须谨慎地选择下属人员。

其缺点是：

(1)上级主管负担较重。

(2)上级有失控的危险。

(3)要求管理人员有较好的素质。

建立组织结构

要使管理工作尽可能有效，必须设计一个健全合理的组织结构。

(一)建立合理的组织结构的意义

有效的组织设计有利于内部人员之间的合作；有利于及时总结组织活动的经验和教训，从而形成合理的组织结构；有利于保持组织活动的连续性；也有利于正确确定组织活动的范围及劳动的合理分工与协作，全面提高工作和生产绩效。

(二)如何进行组织设计

组织设计一般常遇到三种不同情况：一是新建的组织需要设计管理组织系统；二是原有组织结构出现较大问题或整个组织目标发生变化时，需对组织系统重新估价与设计；三是对管理组织系统的局部进行增减或完善。一般可分为以下六个程序：

1.围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。

2.按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。

3.规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。

4.给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。

5.规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。

6.设置控制优化管理业务流程的组织结构。

授权

领导者通过合理的授权方式，可以有效地调整和改善组织机构的运作状况，有利于提高工作效率，促进组织目标的实现。

在现实生活中，我们经常看到“一把手”忙得团团转，而副手或下属却无所事事的情况。造成这种情况的一个主要原因，是“一把手”不能做到合理授权，做了许多自己不该管、不会管、管不好的事情。面对现代科技、经济、社会协调发展的复杂管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再独揽一切。精明的领导者，其职能已经不再是做事而在于成事。授权乃是成事的分身术。“一把手”要想完成自己的领导重任，就不能成天忙于具体事务，陷进琐事堆里拔不出来。凡事都要Сhā手，不仅导致职责不清、事事扯皮，而且还会损害和挫伤下属积极性。只有从具体事务中摆脱出来，集中精力思考和处理重大事情，才能当好一名称职的“一把手”。

在现代管理组织系统中，分权是重要的管理内容。分权式管理的基本特点是授予下属各有关单位适当的决策权，使其在计划和管理中有一定的自主性。这样，既能增强下属的责任心，从而调动下属的积极性和创造性，又能使上层领导集中精力考虑组织的大政方针问题，以保证企业顺应形势发展。

授权有哪些技巧可以遵循呢?

1.集中处理领导、管理中的责任。

2.以确保整体目标为目的

授权的全部目的，乃在于鼓励下属为实现总目标而分担更多一些的责任。

3.分权而不放任

分权后，领导者切忌疏于监督，不要以为分权之后就“万事大吉”，坐等下属来汇报“成果”了。分权后，领导者还要尽力发挥其综合才能，将分散的成果构成一个整体。

4.掌握有效的控制方法

分权后，领导者应当时时综观全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调，对被授权者实行必要的监督和控制。

□ 如何实施控制？

以下主要说明如何进行组织控制、目标控制和预算控制。

组织控制

组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组织活动进行调节和管理。例如某公司为了实现一定利润目标，规定其每一产品的成本不超过5美元，为了达到这一目标要求，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生产过程中，如果发现成本快要高出5美元的限制标准，就要采取相应的措施(如改变原材料、减少人工投入、提高工作效率等)以保证不要突破这一生产成本线。

组织控制的功能主要有三个：

(1)规定每个人的责任；

(2)规定各成员之间的关系；

(3)调动组织内每个成员的积极性。

在管理活动中，要保证组织控制的有效性，就需要一定的组织规范。组织规范越完备、越合理，就越容易实施控制。

一般企业在员工人数少时，可以没有什么管理制度，可是一旦员工人数增多了，就必须有一套完整的管理制度来规范企业和员工的行为。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使员工分工合作，发挥最大潜能，以促进企业不断发展。

当领导发现部属哪件事做对了，他就拍拍这人的肩膀，或友善地碰他一下，确切地指出什么事情做对了，应该受到赞扬。一个人在做对一件事情之后会受到赞扬，成绩得到上司的肯定，他就会一直如此努力地工作下去。这种激励办法是组织控制中奖惩方法的具体运用，是一种比较行之有效的方法。

古往今来，奖惩一直是组织控制的重要手段，在现代企业管理过程中，有奖有罚，奖勤罚懒，可以鼓励上进，鞭策落后。

目标控制

目标控制其实质是一种管理上的激励技术，它是通过上下级一起来确定共同的目标，使职工从中受到激励，并通过大家来对所确定的目标进行具体化，在实施目标中及时检验，对实验结果进行评价。目标控制着眼点不在于过程，而在于结果。

过去，人们习惯于“危机管理”和“压迫式管理”。所谓“危机管理”是指管理者开始满足于企业或组织内没有事，高枕无忧，只有发生意外的事之后，他才去处理。由于管理中没有预见性，出事也必然越来越多。结果，领导者一天到晚“现场救火”，疲于奔命。所谓“压迫式管理”，是指管理者时时事事都紧盯着下属，总怕下属出乱子，迫使下属围着领导的指挥转，导致管理者与被管理者之间的严重对立。无论是“危机管理”，还是“压迫式管理”都是传统工业生产条件下的产物，很难适应现代社会复杂情况下的管理工作。因此，目标控制这种全新的管理方法就应运而生。

目标控制是以人为主体，以目标实现为宗旨，领导者把责任交给下属，使其有责任感，同时还赋予下属相应的权力。下属有了责任和权力以后，就会尽心尽力、想方设法地去完成工作目标。

由于目标控制重视人的主体性，因而它是自我控制，表现在最广泛地动员全体职工参与管理，一起协商，共同制定出管理目标，进而将目标层层分解，确定上、下彼此之间的成果责任，以进行成果控制、自我评核，最大限度地调动企业、组织内职工的积极性，以共同实现整体目标。

美国通用电器公司(GE)总裁兼董事会主主席约翰·韦尔奇是一位善于利用目标进行控制的管理奇才。80年代初，美国经济发生持续滞胀危机，通用电器公司更是处境不妙，连年亏损。在此困难关头，约翰·韦尔奇出任公司总裁。上台伊始，他根据公司存在的问题对症下药，以设立发展战略目标为起点，以高格调的目标管理来寻求突破，从而使GE重振雄风，稳居全球500家最大企业的前列。

约翰·韦尔奇主要是根据现代科技的发展来制定企业的发展目标。为了使战略目标能如期实现，约翰·韦尔奇发扬民主，与各级管理人员一起讨论公司战略，使全体员工都能准确理解这四个战略目标，并使下属明白，如果目标达不到，那就等于公司垮台，所有员工将会失业。他动员全公司上下管理人员，坚决实行改革，按照总目标要求，压缩机构，下放决策权，使下属产业集团和分公司都有具体的经营目标和成本指标，不断增虽公司的应变能力。

为了搞好目标控制，必须做到以下几点：

(一)确定目标

(二)健全目标体系

(三)保持各种目标的一致性

(四)建立有效的奖励制度

(五)建立完善的反馈系统

预算控制

预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。

一、预算类型

预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下三种类型的预算：第一类是与财务活动相关的预算，第二类是与业务管理相关的预算，第三类是与预算变化特征相联系的预算。

与财务活动相关的预算类型有：

(一)财务预算

财力预算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等。

1.现金预算

现金流量预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于企业掌握多余现金的使用情况，避免企业可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。

2.基本建设费用预算

基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。

由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、企业都很重视基本建设费用的预算工作。

3.国家预算

要有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。

(二)营业预算

营业预算是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织(单位)某一时期收入和支出的内容与数量。

营业预算具体有以下三种预算方法：

1.收支预算

对企业而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。

2.资产负债表预算

资产负债表预算是对将来某一特定时期的资产、负债和资本帐户的状况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。

3.预算汇总表

预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。

(三)非货币式预算

这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。在预算控制中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表示更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8千工时劳动力预算，要比知道每周7万元工资的工人数更容易安排工作。

二、预算编制

不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。

三、预算控制方法

预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将企业各种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映企业经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。

在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：

例一：费用专控目标体系

这是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。

例二：定额管理

定额是企业及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。利用定额管理的目的，定额管理是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。是对整个企业各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。

在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。

□ 如何成为一名优秀的首领？

领导应具有什么样的素质？

领导和管理紧密相关，但并不完全相同。好的管理人员一定是个好领导，但是一个好领导不一定是一个有成效的管理人员。为了使组织取得成效，每个管理人员都应成为好的领导。什么样的人才能成为成功的领导者，自古以来一直是个热门话题。

一、综合企业高层管理工作领导所需的素质要求

1.行业和企业知识

·有广泛的行业知识(市场、竞争、产品、技术)；

·广泛了解公司情况(主要领导人及其成功原因、公司文化、历史、制度)。

2.在公司和行业中的人际关系

·在公司和行业中建立了一整套广泛而稳固的人际关系。

3.声誉和工作记录

·在公司主要活动中，有很高的声望和出色的工作记录。

4.能力和技能

·思维敏捷(相当强的分析能力，良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等；

·很强的人际交往能力(能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人与人之间的了解)。

5.个人价值观

·十分正直(能公正地评价所有的人和组织)。

6.进取精神

·有充沛的精力；

·很强的领导动机(它是建立在自信心基础上的对权力和成就的迫求)。

二、中低层管理工作中所需的个人素质

满足基层管理中领导所需的个人素质，正如人们所了解的相对容易达到。但所包含的内容却不见得少。在综合性企业的基础性工作中，组织者需要了解公司背景情况，了解这项工作技术性要求以外的许多东西，要能建立起一些超出行政命令关系以外的良好工作关系，也要有值得信赖的工作记录和声誉，以及最低限度的知识技能和人际交往能力。此外，和重要工作岗位一样，组织者具备正直的品行、充沛的精力和领导动机也很重要。

领导如何作出决策？

一、决策的类型

1.战略决策、战役决策和战术决策

决策按其层次可分为战略决策、战役决策和战术决策。

战略决策是指对全局有长远、重大影响的决策。如企业的长远发展规划、工厂生产规模的扩大以及新产品的开发和市场的开拓等。战术决策又称业务决策或基层决策，是为提高日常工作效率而进行的决策。战略决策对情况只能做一个大致的估计，一般难以实现量化，因此决策风险较大。战术决策则一般能充分利用现代管理方法，通过实现模型化与定量化来选择最佳方案。

2.个人决策和群体决策

决策按其主体可划分为个人决策和群体决策。

个人决策，是指在选定最后决策方案时，最高首长最终做出决定的决策形式。个人决策的特点是决策迅速、责任明确，并能充分发挥首长个人的主观能动性。群体决策是指由决策集体所做出的决策。这类决策虽然费时较长，组织工作较为复杂，但它可以集思广益，弥补个人决策的不足。

3.确定型决策、不确定型决策和风险决策

二、信息--决策的依据

现代社会，有无信息意识，能否及时获取信息和充分利用信息，已成为衡量现代领导者水平高低的重要标志之一。尤其是在当今社会，经济竞争、人才竞争、知识竞争异常激烈的情况下，信息的作用显得更为重要。凡具有远见卓识的领导者无不把能否及时获取信息和充分利用信息放到至关重要的位置上，予以高度重视。

决策是从发现问题开始的，而领导者要想发现问题，必须通过各种渠道，采用不同的方式，获取足够的信息，从而在信息中发现问题。为了解决问题，领导者需要确定决策目标，而且目标也是在掌握大量信息的基础上，进行预测、分析之后确定的。

现代社会中的各种“信息中心”、“信息交流协会”、“信息公司”等等，都是专门收集和整理信息的人员、组织和机构。这些信息人员、组织和机构成为决策者的耳目，专门履行收集、加工、传递、贮存信息的职能，并逐步职业化和专业化。

三、决策的实施

制定完决策后，不进行执行、实施，再好的决策也是一句空话。

领导者正确的运筹，可以使人、财、物、时间、信息等资源得到最合理的运用，使其发挥出最大的作用，避免资源的浪费。

运筹活动中应掌握以下基本原理：

(一)系统原理

对领导活动进行充分的系统分析，这就是领导运筹活动中的系统原理。整体性要求领导者必须有全局的观点，必须有一个系统的运筹规划，必须有一个考虑尽可能多的因素的模式。美国的阿波罗计划是系统的整体性应用成功的极好例证。阿波罗计划中没有日本造不出的东西，但作为整体的计划、设计和运筹方面，日本达不到美国的水平。

(二)整分合原理

在决策的实施过程中，其最重要的一项工作便是落实任务，把上级那里传下来的总的任务，变成几十人、几百人甚至成千上万人的协同行动。这是一个从整体到部分，再到整体的过程，这就是整分合原理。这一原理要求领导者：

1.对任务要有一个整体的了解

2.对任务进行分解

3.进行强有力的组织管理

(三)反馈原理

在当今瞬息万变的社会里，即使是天才的领导者也无法洞察一切，包揽一切，靠自己掌握的信息来运筹一项决策。于是反馈从指挥中心中分化出来，成为一顶独立的活动。科学预测机构、咨询公司、思想库、参谋部等应运而生，这些都是以反馈为职能的系统。好的领导如何用人？

(一)敢用有缺点的人

美国南北战争时期，林肯的“无缺点”的将军总是败在南方“有缺点”的将军手下，总统搞不明白为什么会这样。林肯先后选用了三四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管北军有人力、物力上的绝对的优势，但从1861年到1864年三年多的时间里，却屡屡受挫。与此相反，南军首领李将军手下的每一位将领，几乎每个人都有各自的严重缺点。但是李将军认为，这些缺点不碍大局，而他们每个人也都各有所长，李将军所用的正是他们的特长，使这些特长变得有效。

对此有段很精彩的评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。强人总有较多的缺点。有高峰必有深谷，谁也不能项项都强，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也是偏才。

(二)重用有主见的人

人才的可贵就在于有主见，有创见，不随波逐流，不看别人的眼色行事，这对于决策者十分重要。好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从众口一词中得来。”

(三)敢用比自己强的人

刘邦，原是草莽英雄，斗大的字也不认识几个，但他推翻了强秦，建立了汉王朝。其成功也在于敢用比自己强的人。连他自己也承认运筹帷幄不如张良，冲锋陷阵不如韩信，内政管理不如萧何。

(四)敢于重用年轻人

年青人最富有创造力。据统计，人的一生中25-45岁之间是创造力最旺盛的黄金时代，被称为创造年龄区。不敢重用年轻人，既耽误他人，也毁了自己。一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格用人才。

比尔·盖茨成为世界首富就是得益于重用年轻人。他说：“对我来说，大部分快乐一直来自我能聘请到有才华的人，与之一道工作。我招聘了许多比我年轻许多的雇员，他们个个才智超群，视野宽阔，必能更进一步。如果能够利用他们睿智的眼光，同时广纳用户进言，那么我们就还会继续独领风骚。”

(五)摒弃人好恶

我们来看看拿破仑手下的一些战将与拿破仑的关系及拿破仑是怎么待他们的。茹当，先于拿破仑而成为革命军将领，曾反对过拿破仑。但拿破仑摒弃前嫌将其收于麾下，命其指挥意大利的法军。卡尔诺，曾竭力反对拿破仑当“第一执政官”和皇帝。不过，几年后他又愿为帝国效力时，拿破仑仍重任其总督，“百日”时期任其为内务大臣。麦克唐纳，由于“莫罗事件”受株连，5年后又被起用为军长，后又升为元帅。

个人好恶比之于事业成功，你选哪一个？明智的领导人总会摒弃个人恩怨，而有效地追求事业的成功。

(六)重视个人素质，也要重视群体互补效应

人的素质各不相同，优缺点更是千差万别。“例如一个大型商业性研究机构的工作安排：他们雇用推测型的人来随意设想，一旦发现这些人有某个有价值的设想时，这个设想就不再让他们过问，而交给一个条理型的研究人员去加以检验和充分发展。”因此，任何工作和科学研究一样，要把“不同类型的头脑”结合起来，取长补短、相互促进，切忌把同一类型的人才凑在一起。

领导如何进行协调、沟通？

任何组织都包含着许多子系统，各子系统之间彼此矛盾、冲突、促进、关联、抗拒、吸引，在一个复杂的过程中发生交互作用。这就需要通过协调、沟通，使各种力量和行为统一于为实现组织共同目标而努力的方向上来。

(一)冲突

冲突作为组织动态的最重要的表现形式之一，它表现为差异，它大量存在于领导主体之间、领导者与执行者之间。冲突既可以给组织带来帮助，同时也存在破坏性。所以，在处理组织冲突时如何避免冲突升级、恶化，顺利实现组织目标，是当代领导科学和实践中的难题之一。关键的问题在于对冲突的运用。

(二)处理冲突的对策

1.回避

回避作为处理冲突的常见对策的前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。

回避不追究群体间冲突的原因，因此冲突可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。所以领导者在处理群体间的冲突时，往往还须采取较主动的态度。

2.建立联络小组

当组织内的群体交往不太频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组可以促进两个群体之间的交往。联络小组可以被说成是内部边界的扩展在两个群体间架起一座桥梁。

3.树立超级目标

树立超级目标是处理群体间冲突的另一种策略，尤其对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的力量又无法达到目标，只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，从而使原有的冲突与超级目标统一起来。

4.采取强制办法

领导者对处于冲突中的群体采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效并最终从根本上强行解决群体间的冲突。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式。

在短期内，强制办法可以节省领导者的时间，但久而久之，可能会花费更多时间去处理群体之间在日后可能发生的更严重的冲突。

□ 如何发挥人员的最大潜力？

因创立人力资本投资理论而获诺贝尔经济学奖的美国经济学家奥多·W·舒尔茨认为，决定人类前途的并不是空间、土地和自然资源，而是人的素质、技能和水平。他深刻指出：“人的能力和素质是决定贫富的关键，旨在提高人口质量的投资能够极大地有助于经济繁荣和增加穷人的福利。”如何发挥人员的最大潜力，很大程度上取决于人力资源的管理。

(一)人力资源配备是组织有效活动的保证

对于一个组织来说，组织目标的确定为组织活动明确了方向；组织结构的建立，为组织提供了实现目标的条件。但是，由于人力资源配备不适当而导致组织结构不仅不能成为实现组织目标的保证，而且还会干扰组织的有效活动，阻碍和破坏目标的实现。因此，人力资源配备工作的好坏，直接影响到组织活动的成效。

在人力资源配备中，主管人员的配备无疑是关键问题。主管人员是组织中对他人及其工作负责的管理人员，他们的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的其他成员能在组织内一起工作，以完成预期的任务和目标。由此可见，主管人员在组织活动中居于主导地位，是实现组织目标的关键人物。

(二)人力资源配备是做好领导与控制工作的关键

从管理系统论来看，人力资源配备以计划和组织工作为前提，是计划工作和组织工作的落实，又为领导和控制工作奠定基础。一个组织，如果人力资源配备不当或不完善，如主管人员的德才与职务要求不相符，其主管人员无法发挥出色的才能，就不可能创造出良好的环境，使其全体成员的积极性、主动性和创造性得到发挥；同时，下属工作人员配备不合理，势必会给控制工作带来更大困难，使控制范围扩大，难度加深，从而加重上层主管的监督和纠偏工作。因此，就管理系统而言，人力资源配备是其它管理职能能否顺利实现的关键。

(三)人力资源配备是组织发展的准备

组织发展的能动因素是人，其中主管人员又起决定作用，而人力资源配备专门从事组织结构中各种职位的充实工作，因此同组织的发展息息相关。这是一项动态的职能，不仅配备目前所需的各种人员，也为将来在复杂多变的环境中从事组织活动所需的各类人员作好准备。所以说，人力资源配备是组织发展的准备。

国外许多学者认为，19世纪是经济学人才的盛世，20世纪是管理人才的天下。这种看法不是没有道理。当今社会的科学技术飞速发展，组织之间的竞争实质是人才的竞争，而科技和管理人才又是竞争的焦点。日本在50年代，曾把选拔管理人才和培养企业经营者作为振兴日本经济战略的大事来做，为当时日本“十年倍增计划的实现”和持续高速的发展奠定了雄厚的人才基础。这一经验值得我们借鉴。

总之，人力资源配备在管理中占有十分重要的地位，必须充分重视。

人才选用和招聘系统

现代企业人事管理工作在先进的管理模式确定之后，随之应建立一个开放有效而又健全的人力资源系统。一个企业的发展，首先是启动企业的人力资源系统、企业的人事部(人力资源部)，为企业的发展不失时机地提供所需要的合格人才和人力，当企业内部的人力资源不能满足企业发展需要时，就需要从企业外部招聘录用。

对一个企业来说，以最小的投入去提高生产力的途径之一，就是建立或改进企业的人事招聘与录用系统。

一、人才素质标准

(一)企业所需人才的基本要求

1. 高管级(帅才)

有决策能力，能作出周密计划，行政能力强，有组织能力。

2.部门级(将才)

懂一定专业知识，能制定业务计划，对部下实施监督，有较强的组织和指挥能力。

3.分部级

有专业知识，有组织能力和指挥能力，会操作。

4.主管级

有一定指挥能力，能熟练示范操作，有技术，能带领员工共同去完成具体任务。

5.员工一级

能够运用基本知识，从事技术性工作。

6.员工二级

不需要特别的知识，只要熟练程序，在详细的命令下，从事单纯的、辅助性业务工作。

(二)企业所需人才的类型：

1.领袖型

性格特点：厚重、沉稳、威信高、大度、知人善任、能搞好人际平衡、目标明确、性格坚毅。

缺点：容易固执，为达目的不择手段。

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