营销渠道畅通则产品畅销；营销渠道“滞”则产品就难销售。本部分介

绍的实例有的是采取“直销法”（产品从制造者到最终用户）如皮特尼公司、

天香公司、“雪印公司”（直邮法）、“雅芳”家庭聚会销售；有的采用“间

接法”，这就需建立经销商，代理商等队伍或网络如“本田”等公司，其中

也可采用“授权销售制度”。

1.商品的分配系统——荷兰蜂巢百货公司

荷兰的蜂巢百货公司是一个从事百货零售的企业。近年来，虽然燃料和

工资的支出日益增加，蜂巢公司却能将商品分配（Pbysicaldistribution）

的作业程序及设备，予以集中化、合理化的处理，使公司很成功地降低了商

品分配的运输成本；也同时在对顾客的服务方面，有了许多改进。

在蜂巢百货公司没有注意商品分配的运输成本之前，公司的这项作业确

有许多毛病。六年前，公司共有九座多层的仓库来储存和供应其四家百货公

司所需的商品。九座仓库中有三座在首都海牙的郊区，负责供应位于海牙的

百货公司；另有两座仓库在阿姆斯特丹附近，以供应当地市区内的百货公司；

设在安特荷芬和罗特丹的两家百货公司，则各有两座仓库：一座紧邻着百货

公司，一座在郊区。在这种分布状况下，商品经常在百货公司和各仓库里运

进运出，造成了繁重的运输工作，这是其作业上第一个重大缺点。其次，由

于百货公司多位于各城中地区，空间有限，商品无法直接储于百货公司内；

同时各百货公司的销售人员必须在各公司里做商品修整与标价的工作，以供

展示；再加仓库里储位配置和管理不良，常常发生找不到存货，造成延迟交

货的困扰；货品在搬运时发生损坏也是常事，然而这些缺点在当时却被忽略

了。

蜂巢公司还面临另外一项难题，因为公司有直接把货品自卖出的城市运

送到顾客指定地点的作业，所以很可能发生这样的事：一个安特荷芬的居民

认为阿姆斯特丹百货公司里的货品较为齐全，因而跑到那儿买了东西，这时

即使安特芬的仓库中有同样的货品，阿姆斯特丹的百货公司也会老远地把货

送到以120 公里外的安特荷芬来。对一个百货零售公司而言，这种作业方式，

成本高不算，顾客也常常因不知何时才能收到订货而抱怨不已。

所有以上这些问题都是由寇赛顾问公司列举出来的。寇赛顾问公司的总

公司设在美国，蜂巢公司请他们来发掘问题，并提供改进的意见。

这家有2200 名员工的蜂巢百货公司，终于借着实体分配的集中化与合理

化，使得公司现在能够把家具类的分配成本降低至销售额的7.5％以下；其

他一般商品则也降低至3.8%以下，尽管公司在改进期间内在安亨又增设了一

家百货公司。

“我们不仅能够降低成本，同时也能辨认出这些成本，这一点是非常重

要的。”蜂巢公司的执行董事长赛姆兰说：“我们现在知道这些成本发生在

哪里，以及其个别对我们的单位成本有什么影响。”

譬如说，以前公司仅依买价加成来决定标价高低，现在则可以建立起商

品储存和运送的额外成本的计算，这使得公司可据以向供应商寻求较低的买

进价格，或将额外成本一并计入标价中。

蜂巢百货公司是蜂巢关系企业中的一家公司，该企业在荷兰境内经营的

几家公司，主要都是零售业。从1974 年到1975 年，整体销售额虽增至5.64

亿美元，增加比率为20％；但同期间获利率却下降了10％，只有美金440

万元。

赛姆兰在回忆时说：“当寇赛顾问公司被我们请来协助的时候，我们的

问题并不是去寻找答案，而是首先去辨认问题为何。”

顾问们收集了人事、运输、仓储的成本资料，并把它们各项由当时1970

年推计到1977 年，当然那时对公司内部和外部的成长，商务政策以及劳工政

策，都做了些基本的假设；顾问们也注意当时的生产力水准、存货周转率、

买卖方式以及员工的态度，来决定公司面临改变的能力。

根据顾问们的报告，蜂巢百货公司设立了一个专案小组，与顾问们一同

设计各种商品分配方案，并从财务的观点来衡量各方案之优劣。专案小组的

成员包括了各部门的代表，如资料处理部门、交易控制部门，人事部门以及

建筑、工业工程和其它幕僚人员。

蜂巢关系企业的组织及程序部门，有一位威姆博士曾说：“从一开始,

我们就发觉必须把家具和其它商品分开来讨论，我们认为替家具设立一中央

分配中心，无疑是最经济有效的一项办法。”

至于一般商品的分配，则研讨过好几个方案，其中一个是改进当时的分

配系统，采用更多现代化的物料搬运处理设备；另外一个是建立一中央管制