第七、向你的顾客保证：竞争者采取较低的价格政策，并不意谓着他很

内行，或是他较有效率。因为由工商业的统计资料表示，他的此举常是愚昧

的，同时，迟早会变卦的，甚至，他很可能在未来几年，便不能再继续服务

于他的顾客。

你应向你的顾客说明，你的公司目前为了获取更高的生产力，所采取的

各项措施：譬如装置新的机器设备，以及从事新的各种投资。如果可能，可

以对你的顾客提供明确的数字，以证明你的公司正向更经济的生产效率途径

迈进。

你应该明确地指出：由于一个竞争者的反应迟钝，以及成本制度差劲，

而使你能占到便宜的话，并不是一个从事采购的最佳途径。同时，在目前这

种市场情况下，还可能是一种非常危险的作法。

第八、你必须考虑周详，并且最好也使你的顾客如此。让你的顾客认识

出：在今日的市场中，你的公司是做生意的最佳对象。你的公司反应迅速，

富有专业化­精­神，也不图短视近利，产品优良，而且整个组织十分健全。

如果你能以上列八点做参考，改进你的行销策略的话，相信你必稳­操­胜

算！

2.“美佳”的商品每天减一折

日本东京的“美佳”西服店，准确地抓住顾客购买心理，有效地运用折

扣售货方法销售，获得成功。

具体方法是：先发一公告，介绍某商品品质­性­能等一般情况，再宣传打

折扣的销售天数及具体日期，最后说明打折扣的方法，即第一天打九折，第

二天打八折，第三天、第四天打七折，第五天、第六天打六折，以此类推，

到第十五天、第十六天打一折。这种销售方法的实践结果是，前两天顾客不

多，来者多半是打探虚实和看热闹的。第三、四天人渐渐多了起来，在打六

折时，顾客象洪水般地拥向柜台争相抢购。以后连日爆满，还没到一折售货

日期，商品早已售缺。

3.日立公司的“掠夺­性­定价”

日立公司对业务员的一则命令说到：“如果美国产品再降价，你就再降

10％??，一直到你赢为止，才停止降价。”《金融时报》称它为“掠夺­性­

定价”。以前数家航空公司也曾联合起来，采取削价策略，不过那是一个联

合的“卡特系”组织的削价行为，与日立、雷克、布雷森这些公司企图以大

减价无缘无故垄断市场的情况不同。

4.温克勒动态定价法

定价关系到公司的利润，任何一家公司在定价决策前，都应去了解顾客

的接受程度。然而，有的公司则认为，价格只是影响消费者购买与公司利润

的因素之一。行销专家约翰·温克勒曾说，“太多公司企图维持稳定的价格，

尤其是那些小公司，这可能就是他的规模大不起来的原因。价格必须随时检

视，并不是一直不变，而是注意它是否恰当。由于它是一个很重要的决策，

因此不能稍有忽略。”

怎样检视价格呢？根据一项定价研究，发现81％的公司，竟然没有任何

定价的检视系统，只是单纯地使用成本加成法，更有甚者，2/3 的公司，很

少运用非成本因素来修正其成本导向的定价。温克勒形容这叫“令人毛骨悚

然的情形”。而有的公司即使利用非成本因素定价时，通常也只是参考竞争

者的定价，并不是对市场做研究。如果能够从事市场研究，定价会做得更好。

除此之外，温克勒在他的著作《有效定价法》中提及，所有的卓越行销

人部要：“计算他们的成本，但是并不让成本左右他们的决策。如果成本过

高，没有利润可言，他们可以想办法降低成本，或是放弃这个产品。如果你

和业务人员商讨定价，一定促使价格滑落低谷。除非你很有技巧，而且业务

人员也很客观，否则这是最糟的办法。”

定价并不是一成不变的，它的目标在于“弹­性­、惊奇与经济”，也就是

说，在动态的公司里，定价是一个动态的过程。

5.由顾客定价付钱的饭店

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