纪念品。接着副经理又打开记事簿，宣读了一份备忘录，上面记载着公司通

宵达旦地纠正这一失误的全部经过。原来，当前一天售货员发现失误并报告

公司后，公司立即与各方联系，电话从东京打到美国，从这家宾馆打到那家

宾馆，先后打了35 次电话，鉴于弄清了基泰丝东京期间的住址和电话。这一

切使基泰丝深受感动，她立即重写了新闻稿，题目是：35 次紧急电话。文章

刊发后引起强烈反响，大大提高了公司的信誉。

3.“马加罗——麦当劳矩阵”促销技巧

行销专家塞门·马加罗和马可姆·麦当劳，在对形形­色­­色­的顾客进行了

全方位的分析研究的基础上，形成了“马加罗——麦当劳矩阵”，并提醒公

司应针对不同的顾客群的特点，有选择、有重点地维持顾客。

“马加罗——麦当劳矩阵”，把顾客分成三大群：一群是喜爱供应商的

顾客，称为喜爱群；一群是只要产品，交易正确，对供应商无偏好，称为无

偏好群；一群是对供应商有敌意，绝不可能向他购买，称为惧怕群。与这三

群不同顾客交易，必须运用不同的手法，才能获得最大的利润，耗费最小的

成本。

而对不同规模的顾客，也适用不同的方法。对小规模的客户，不必付出

太多­精­力，只需偶尔评访，并且致力于解决他们的不满意，这对达成销售生

产力是有益的。当然，对待大规模喜爱型顾客必须采取维持政策，只要维持

生意与关系即可。但是，当有竞争者加入时，就应增加评访次数。

中规模的喜爱型客户，也是值得维持。如果能将无偏好群转变成喜爱群，

则是最佳客户创造，而且规模越大，利润越大。这群无偏好的客户，不但善

变，而且对价格很挑剔，并不好对付。专家建议采用四段式攻击：第一步，

如同一般销售，先分析谁是决策者，如何激励决策者。第二步，向这些善变

的人，展示你所提出交易案的成本/利益分析以及使用价值。第三步，谨慎观

察并记录市场上可能影响你销售的每一件事。第四步，尽量显示公司不但能

而且乐于随时解决问题，解答问询。

大规模的俱怕型客户，由于规模、数量庞大，是不容忽视的。你可能不

清楚他对公司的敌意原因，也不知道如何打破僵局，即使在这种情况下，也

要尽量地与他们保持接触，并且尝试去找出敌意原因，提出解决问题的办法，

尽可能让这部分客户满意。千万不能因为相同的问题，导致其他类型的客户

转变成惧怕型客户。

这些原则都适用于矩阵上其他类的客户。对潜在客户应多下功夫，分析

困难所在并改正不足，同时管理者应针对各类客户制定一套清晰的策略和计

划，然后要求业务人员照章行事，不得违背。

归结起来，正确的作法应该是：珍惜喜爱型客户，扰络无偏好型客户，

想办法改变惧怕型客户。

4.企业的目标在于创造与维持顾客

营销大师李维持认为，企业千万不要随便定一个成长目标，就当成公司

的首要目标。“企业的目标在于创造与维持顾客”。问题在于如何达到这个

目标。

首先，必须明确地界定你要追求的是哪一类的成长。是获利­性­？是公司

的价值，还是营业额、或是市场占有率？等等。

其次，公司的目标基于满足需要，但是要找出市场需求的机会，然后有

效地满足此需求。

5.尊重顾客 银行改名

美国纽约州东部的全国商业银行与信托公司是一家深受顾客信赖和喜爱

的银行。因为这家银行最重视的就是“顾客服务”，它无微不至的服务，使

光临的顾客都有宾至如归的感受，因此，带来了它的业务鼎盛，成为纽约州

首屈一指的银行。

这家银行十分注意顾客的需求和意见反映，经常从顾客意见调查中改进

它的服务内容和品质，这是它有口皆碑，远近驰名的主要原因。

在一次大规模的意见调查中，该银行发现大多数顾客都对他们种种服

务，热情周到表示感谢。唯一美中不足的是，有70％左右的顾客嫌银行的名

称太长，不容易念，也不好记，有人­干­脆就叫它“这银行”。

银行得知这一信息之后，即召开会议商讨这一问题，最后决定，既然顾

客都惯称他们为“这银行”，不如将自己重新命名，银行的名称就叫“这银

行”。对此，他们通过广告作出了令人印象深刻的说明。其中一则广告的文

案说明：“大多数人都称我们为‘这银行’，所以从现在起，那也就是我们

正在努力以赴的事”。这则广告的刊登者就变成“这银行”，银行的全称则

以较小的字体排在“这银行”之下。另一则广告的文案为：“可是当碰到我

们名字的时候，他们便称我们是那个有着很长名字的银行，我们宁愿将那个

改一改”。接着就是“这银行”的签署，银行的原名同样以较小的字体排在

下方。

“这银行”的广告刊出之后，当然引起了一阵议论，同行批评它“旁若

无人”、“自尊自大”，新闻界则认为这是“大胆的创举”，它的顾客看到

了不免发出会心的一笑。

6.发现顾客需求并满足它

纳尔科化学公司一直把“发现顾客需求并满足它”作为座右铭。为了实

现它，纳尔科千取了一些重要措施：

1.3000 人的销售队伍，都有理科文凭，并且在使用纳尔科产品的客户公

司做过事，不管是负责销售还是质量监督工作。

2.22 名公司主管，大都由销售和营销部提升上来，分别负责一些部门的

管理工作。

3.3160 名销售经理，分驻­干­公司在美国的160 个销售区域，他们可以在