②你是否集中火力于竞争，而不是追求目标。

③你是否正确地估计任务的大小，以及自己的能力？

④你是否依赖机动­性­与速度而获胜，不是只靠规模与资源。

⑤你已经完全备战了吗？ ⑥你是否确定，在正确的时间、地点下，找

对了敌人。 ⑦你是否遵循新式有创意的活动，而不是依赖过去的作法。 ⑧

你是否避免停滞不前？

⑨你是否持续攻击敌人？⑩你是否为了赢得另一场战争，在失败时先让

步？ 如果对上述问题的回答都是肯定的，那么你就可以击败任何敌人；如果

只承认其中一小部分，就足以获得绝对优势，再加上持续的正确行动，就能

成为永远的优势。

16. 复合式发展的曲折

在西方，一个时期企业曾流行尽情购并，以求迅速扩张的作 法，一位作

家称它为“go—go”时代。罗伦斯·克拉莫指出，自从 go—go 时代以后，

复合式企业历经了3 个变形期：首先通过购并建 立复合式企业；其次经过合

理化后变成整合的营运企业；第三阶段 则是萎缩期，因为企业­性­质过于多样

化，无法有效掌握。克拉莫所 在的富华工业公司就是一例。1979 年到1982

年间，营业额由20 亿 美元萎缩为6 亿7 百万美元，从1982 年到1983 年，

存货量增加了 400％。

富华的创办人约翰布鲁克斯·富华起初不能接受公司萎缩的事 实，他对

克拉莫的计划质疑：“这样我们如何使公司成长？”克拉莫 回答说：“如果

不重整公司，我们如何求成长？”最后，虽然富华的 复兴有赖于明智的财务

动作，但主要的还在于放弃了过去“任何成 长都是成长”的错误策略，转而

追求有获利­性­的成长。

重整后规模变小的富华工业，是一个表现良好的企业，更能发挥行销功

效。例如，Snapper 割草机在15 年内，营业额由1000 万美元增长到2 亿3

千万美元，并且以高利润在割草机市场上占有40％的市场。自1975 年以来，

Snapper 一直保持17％的成长率，几乎是整个产业的3 倍。这就说明，在复

合式企业中，有低增长的产业，也有高增长的公司。

17.从错误中学习

瓦特佛玻璃公司，在英国是少有的能保持连续多年增长的公司，它从

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