这个纪录却打破了，虽然营业额增长了13.7％，但公司的税前纯益却下降了

31％，在这种情况下，瓦特佛的雕花玻璃器皿，仍是畅销产品，价格节节上

涨，而且没有竞争，但对公司的整个发展也是微不足道的。

公司领导人在这种状态下没有强调客观原因，解脱自己，而是从实践中

总结经验，从错误中学习，着手改善生产，建立有效率、可靠的生产基础。

与其他企业一样，瓦特佛也追求多角化，以降低对单一产品的过度依赖。

而多角化的结果却有2 个企业表现特别差，同时，1980 年瓦特佛的零售业，

已完全失去利润。这一打击使成立了25 年的公司清醒了，他们在恢复、整顿

等方面作了极大努力，到1984 年，纯益是1980 年的2 倍，营业额增加了2/3。

多角化成功的公司，如同瓦特佛公司一样，都是以一明确的核心事业为

主，建立合成的企业。而复合式多角化企业，由于缺乏这种共同­性­，反而会

影响获利而拖垮公司。

18.库尔斯啤酒转败为胜

科罗拉多州的酿酒商阿达夫·库尔斯所生产的库尔斯啤酒，曾是高品质

与利润的代名词，但是在向外扩张时，曾一度犯了严重错误：拘泥于老式行

销概念，无法改用有效的行销作法。以致在1984 年，尽管库尔斯已扩张到另

外23 个州，但销售量与1977 年相比却没有增加，其领导品牌Coors Banqwet

的市场占有率持续下降。对此，《商业周刊》曾将库尔斯的状况归结为19

个失败策略，一位行销专家则称库尔斯为“行销无力症”的典范。

但是，到了1985 年，库尔斯却突然转败为胜。当其他酿酒公司都处于负

增长时，它的营业额却上升了12％，市场占有率也由7.1％上升至7.9％。

营业额达13 亿美元，纯益也有5300 万美元。

转败为胜的原因何在呢？库尔斯的总裁杰佛瑞说：“我们曾有过多年黯

淡的岁月，但是现在消费大众似乎比以往更能接受我们”。消费者的反应的

确是个重要因素，尤其是接受库尔斯低热量的淡啤酒。但是真正扭转局势的