对这种情况，这家公司检讨后，认为广告的质和量不够。于是再加强广告，

将每个月的广告预算，增加到30 万元至40 万元。增多发刊报纸广告，重新

摄制广告短片在电视上放映。可是，仍难刺激起销售。

此时，有人建议应检讨产品品质。因为市场中，对于品质方面，已多不

佳反应。但公司对这点未予以重视，并且说：“有了广告，就不怕销不出产

品”。还说：“这个人不买，还会有别的人买。”

接着退货的情况发生了，而在广告刊播最多的时候，退货非但没有减少，

反而更多。研究退货原因，是药膏发生了分裂状态，液质和膏质分开，就成

了液体流出。这是质量发生问题的一个证明。然而公司只是稍加改善后继续

推出。使产品在市场中，仍无法站稳，销路日弱，结果，终于失败了，在不

到两年的时间内，就亏损严重。

2.策略家不要掉进陷阱

有人认为，行销与一般的军事点相雷同，保卫或扩充市场，就如同保卫

或扩充疆土。因此，詹姆斯·巴利将军在《一般管理杂志》上表示：“研究

军事策略与战术并不能保证成功，但是它可以帮助你，避免明显的错误。”

对此，行销专家根据巴利建议要注意的“十大陷阱”，结合西方汽车公司对

抗日本人的实践，进行了具体分析，有些可以引以为诫。

一般而言，西方公司都专心于国内市场的保卫战，尤其是针对国内的竞

争者。但他们却忽略了日本企业的兴起，以及汽车输出的障碍逐渐消失，竞

争的舞台已经转变到全球­性­市场（陷阱1，准备打最后一仗，而不是下一仗）。

他们只追求短期的市场占有率目标，却忽略了应该建立一套长期的市场攻防

计划，以领先日本企业（陷阱2，集中出力于达成目标，而非攻击敌人）。

他们虚张自己的优点，低估了自己的缺点，例如责怪人工成本太高，但

又无法改善；忽略了生产上的不足，结果增强了一次成本的劣势等。他们一

直认为竞争的任务相当简单，自以为拥有产品优势，可是这些优势却是迅速

地减弱（陷阱3，低估任务的重要­性­，高估自己的能力）。

没有一家西方汽车公司，包括底特律的巨子，真正加紧脚步去应付剧变

的市场，他们太信任自己的规模和财力。因此，美国汽车公司对小型车的发

展一直停滞不前，欧洲的飞雅特和雷诺，也是走走停停（陷阱4，依赖规模

与资源获胜，而不讲速度与机动­性­）。至于对生产设备、行销效率及管理能

力的投资，在战争之前都显然不足（陷阱5，没有处于战备状态）。这也意

味着开战后的失败，会导致利润不足以东山再起所需，永远也无法反败为胜。

由于固守陈旧的产品设计与生产方式，西方的汽车厂商无法拥有过去的

产品领导地位，也失去创新优势。更严重的是，一些厂商的执迷于诸如各种

车型通用的零件非常少，把设计与行销分开等不可原谅的错误（陷阱6，遵

循传统，而非新式有创新的策略）。在英国市场，美国和英国厂商都认为电

视不是适合的媒体，因此持续避开媒体，这使得日本得以运用大量的电视广

告，实践证明这是最有效的媒体（陷阱7，在错误的时间、地点，找错了敌

人）。无论是英国、欧洲，还是美国厂商，都未觉察到国际­性­的市场已经变

成关键的战场。通用汽车甚至在1986 年后才设立欧洲总部，比福特慢了整整

0 0