购并。DCL 的失败原因在于残酷的美国市场，领导地位拱手让给J&B 与卡帝

沙克，这两个品牌都属于圣杰姆斯街的小酒商。

J&B 与卡帝沙克都是所谓的淡威士忌，也是DCL 所忽略的产品。市场其

实对淡威士忌有所需求，但是DCL 公司那些专家却认为没必要。而在DCL 总

部所在的英国市场，DCL 还是败给教师牌“浓”威士忌，这又是另一家小公

司扳倒老大的故事。

DCL 旗下知名品牌有约翰走路、海格、黑与白、VAT69 以及帝瓦斯，各自

有其品牌负责人。但是由于没有相互协调、疏于管理，又不重市场变化，使

过去雄霸一方的名牌失去威力。结果DCL 甚至失去了这一行的主要市场——

苏格兰，败给一家很小的公司亚瑟贝尔与宋斯。在1994 年，这家公司营业额

才9000 万美元，只占DCL 的1/9，1982 年一1993 年，贝尔公司业绩已达到

DCL 的1/5。利润上，这段时间贝尔纯收益增加了83.2％，而DCL 才增加三

倍。

贝尔公司刚开始进攻时，打出两个口号“Afore ye go”，“Hāve a ting

a ling”，1985 年，DCL 才意识到危机，开始尝试新的行销作法来挽回败局，

但是没能成功。

DCL 失败的教训证明，由于它50 年来一直忽视行销基本原理，才造成品

牌修烈失败，也证明光品质与名气并不能支持一个品牌的生存。维持一个品

牌还需三项要素——组织、管理意志及独占的企图。

15.拍立得的营销短视症

生产拍立得相机的公司，是以创新著名的多国企业，虽然在行销、技术

上都享有盛名，却曾有连续4 年亏损的纪录。造成这种局面的主要原因则是

在于行销上的短视症。

公司总裁威廉·麦克求接任后，认为拍立得的问题在于过于依赖拍立得

相机，因此公司必须往非相机、非消费品的方向转化，发展多元化事业。在

这个过程中，麦克求恰恰忽视了检查。回顾、反思原来在企业管理中出现的

问题，结果使企业陷入了更加难堪的境地。拍立得公司最严重的威胁，也是

最基本的事实是，当时这种拍立得相机的竞争比以往更激烈，结果市场占有